CIO 011 – Digitale Transformation heißt Menschen bewegen – Interview mit Dr. Anke Nienkerke-Springer

Ja in der Tat. Also die Rahmenbedingungen haben sich in den letzten Jahren wirklich stark gewandelt und wechseln schneller. Es ist nicht nur eine Zeit des Wandels, sondern auch eine Zeit der Ungewissheit und nicht nur die Arbeitsdichte hat zugenommen, auch Interessenskoalitionen werden sehr viel vielschichtiger, Strukturen und Berufsanforderungen werden sich verändern, genauso wie Arbeitswirklichkeiten. Die daraus entstehenden kommunikativen Missverständnisse entstehen meistens aus der Vielzahl der Rollen, die eine Führungskraft gezwungenermaßen einnehmen muss und auch aus den unterschiedlichen Aufträgen und der Vielzahl von Schnittstellen, an denen Führungskräfte kommunizieren müssen.

Der Zwang zur Veränderung trifft sowohl kleine Familienunternehmen ebenso wie eben auch große Unternehmen. Aber das Akronym V.U.K.A. (engl. V.U.C.A.) beschreibt diese veränderten Rahmenbedingungen ja sehr gut. Das bedeutet ja für sich selbst und gesamt für Unternehmen Antworten zu finden wie man mit Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz umgeht. Also, wenn Situationen entstehen, in der Führungskräfte keine eindeutigen Vorstellungen mehr über die Wahrscheinlichkeiten möglicher Ereignisse haben und sie eben mit Mehrdeutigkeiten umgehen müssen. Und das trifft zunehmend eben in wirtschaftlichen Entscheidungssituationen zu und stellt an Menschen in Unternehmen neue Anforderungen.

Dieser Zustand gehört mittlerweile zum normalen Geschäftsumfeld. Und was bislang ohnehin in IT-Organisationen stärker ja auch ausgeprägt war. Es ist nicht nur die steigende Vernetzung, die uns zu schaffen macht und Sie sprechen ja in Ihrer Frage die digitale Transformation an, es ist eine Kombination aus allem. Ich denke jetzt sollten wir aber nicht anfangen zu jammern, sondern die Situation erkennen und nach neuen Handlungsstrategien und Lösungsansätzen suchen.

Es wird Zeit für neue Wege, denn die digitale Transformation ist unausweichlich. Weitblickende Unternehmen schaffen sich neue strategische Optionen und machen sich ein Bild davon, was auf sie zukommt. Durch die rasante Entwicklung in den Informations- und Kommunikationstechnologien müssen sich Menschen in IT-Organisationen permanent weiterentwickeln und verändern. Und wir müssen zukünftig besser denn je darin sein mit neuen Situationen umzugehen. Neben den technologischen Veränderungen wie zum Beispiel Cloud Computing, Big Data Management hat sich die Rolle der IT in den Unternehmen drastisch verändert. Und das bedeutet auf der einen Seite einen Wandel, also weg von einem einfachen Datenverarbeiter hin zu einem strategischen Informationsversorger und Kommunikationspartner.

Auf der anderen Seite gilt es in neue Technologien zu investieren und gleichzeitig das vorhandene Geschäftsmodell zu erweitern, aber auch neue Formen der Kommunikation zu entwickeln. Und es geht nicht primär darum IT-Produkte zu verkaufen, sondern im täglichen Umgang mit den Kunden ihren Erwartungen, Bedürfnissen und Eigeninteressen nicht ausschließlich fachbezogen zu agieren, sondern eben auch eine Sensibilität für die emotionale Seite der Kommunikation zu entwickeln. Also gefragt sind neben den rein technischen Kompetenzen eben auch viel stärker kommunikative Kompetenzen und Führungskompetenzen. Und das ist für manche wie die Erstbesteigung eines Gipfels.

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Ja und auf der anderen Seite, also die Veränderungen auf der Ebene der Digitalisierung werden am besten über die Zusammenarbeit von Menschen laufen. Ich finde es zum Beispiel dazu notwendig, dass Manager ihre Mitarbeiter zur Gestaltung einladen und was in größeren Unternehmen wichtig ist, nehmen Sie vor allem das mittlere Management mit und sprechen Sie eine klare Sprache. Aber auch für die Manager ist eine andere Sicht notwendig.

Also nach dem Motto Change Management benötigt Management Change. Eine Sichtweise, die nicht nur ein „Entweder Oder“ im Blick hat, sondern eben viel verstärkter ein „Sowohl als Auch“. Und wir arbeiten in solchen Prozessen mehr mit den Führungskräften, damit sich diese als Träger eines Veränderungsprozesses verstehen und ihr Wissen über die Gestaltung von Wirkzusammenhängen verstehen, erkennen, in welche Fallen sie bei einem linearen Denken tappen können und vor allen Dingen wie sie Selbstorganisation ermöglichen können.

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Ja ich denke da gibt es große Herausforderungen. Also meine Beratungserfahrung zeigt mir, dass wir neue Antworten für Führung und Veränderungsgestaltung brauchen, also nicht zuletzt, um die Leistungsbereitschaft und vor allen Dingen die Gesundheit von Menschen und Organisationen zu erhalten. Die Digitalisierung ist die nächste Welle der Veränderung. Ein Thema und fast schon ein Reizwort, mit dem sich Unternehmen beschäftigen müssen, ob sie letztendlich wollen oder nicht. Es wird in Digitalisierung enorm viel investiert und kognitive Technologien werden unsere Welt und unser Denken verändern.

Es wäre jetzt ein fataler Fehler, wenn ausschließlich auf Technik und Maschinen geschaut wird. Also diese allein machen ein Unternehmen eben nicht erfolgreich. Ich beobachte aber auch eine zum Teil etwas einseitige Diskussion, die sich sehr auf die Maschine konzentriert und eine vor allen Dingen sehr mechanistische Sicht fördert. Das ist einem IT-Experten auch gar nicht vorzuwerfen, da er ja schließlich eine große Affinität zu seinem Produkt hat und die meisten IT-Experten lieben das wofür sie ursprünglich angetreten sind. Die speziellen Technologien, die Forschung, technische Entwicklung, Konstruktion und Produktionstechnik. Die hervorragenden naturwissenschaftlichen Erkenntnisse, die häufig anwendungsorientiert erforscht und praktisch angewendet werden zum Beispiel.

Der Mensch in seinem Beziehungsgeflecht taucht darin oftmals nur wenig oder zu wenig auf. Planen, Konzipieren, Testen, Auswerten, Konfigurieren und Umsetzen stehen meistens im Fokus. Und ein zentraler Fehler liegt darin sich in Einseitigkeiten zu bewegen. Das sind die falschen Navigationsinstrumente für die Anforderungen, die heute an die IT gestellt werden. Ich denke eine gelingende Strategie orientiert sich am Menschen. Ohne Beziehungen können Menschen und Unternehmen nicht existieren.

Meiner Meinung nach begründet sich Erfolg aus der Trias von Kommunikation, das heißt der Pflege von engen Beziehungen zur Zielgruppe, der kontinuierlichen Verbesserung der Produkte oder Dienstleistungen und zwar aus der Sicht der Kunden und einer strategischen Zusammenarbeit, also einer Kooperation mit Kunden und dem Kunden als Treiber der Innovationsgeber zu sehen. Grundsätzlich gilt, im Kontakt mit Menschen zu sein, heißt, die Möglichkeit haben zu lernen. Und da kommt für mich der Gedanke der Nachhaltigkeit rein, denn der Gedanke der Nachhaltigkeit sollte wichtiger sein als der kurzfristige einzelne Kapitalgewinn. Die Frage, ob der Kunde zur zukünftigen Bestellung und Zusammenarbeit animiert wird oder abgehalten wird, sollte mehr im Denken und Handeln verankert werden.

Das erfordert einen Perspektivenwechsel und Empathie zum Kunden. Wird das berücksichtigt, so gewinnen Unternehmen an Macht und Reputation. Denn die Macht, die ein Mensch oder ein Unternehmen hat, hängt im Wesentlichen von seiner strategischen Stellung im Netz seiner Beziehungen, seines Beziehungs-Managements mit Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten, in sozialen Netzwerken und so weiter ab.

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Ja. Das ist eine gute Frage. Also Kommunikation ist das Bindeglied für alle erfolgreichen Prozesse. Ich denke da ist man sich einig. Unsere Art der Kommunikation gestaltet die Art und Weise wie wir Beziehungen gestalten. Menschen und Unternehmen können ohne Beziehungen und vor allen Dingen und ohne eine wertschätzende Beziehungsgestaltung nicht existieren. Das war auch früher schon so. Heute gewinnt der Faktor aber eine größere Bedeutung.

Früher waren Unternehmen erfolgreich, wenn ihre Mitarbeiter Fleiß, Gehorsam und Disziplin zeigten. Für Veränderung und Innovation benötigen wir heute allerdings sehr viel mehr. Da reichen diese Tugenden alleine nicht aus. Kreativität, Innovationsfähigkeit, Intuition und vor allen Dingen der Wille zur Veränderung sind die Erfolgsfaktoren, die die Zukunft bestimmen. Es werden letztlich diejenigen erfolgreich sein, die wollen.

Wir brauchen in erster Linie eine Erhaltung von Wertschätzung, denn Wertschätzung erzeugt Wertschöpfung und das ist für mich die Formel von wirtschaftlichem Erfolg. Selbstverständlich brauchen wir Methoden. Zum Beispiel die Methoden des Projektmanagements oder Leitfäden für Mitarbeitergespräche. Sehr viel wichtiger ist aber nicht das Was, sondern das Vermitteln des Wie und vor allen Dingen des Wozu. Nur so kommen wir zu einem agileren Denken und Handeln. Das braucht aber auch Mut die Übermacht der Kontrolle abzugeben und die Füße einmal woanders aufzusetzen als in ausgetretene Pfade. Unternehmen, die fokussiert sind und bereit sind neue Wege zu gehen, werden zukünftig erfolgreich am Markt sein. Vorausgesetzt sie haben die Voraussetzungen dafür geschaffen. Und das fängt letztendlich beim Denken und Handeln an.

Unternehmen funktionieren nicht wie Maschinen und werden so auch nie funktionieren. Menschen sind keine Objekte, sondern Subjekte und unterscheiden sich von Maschinen dadurch, dass sie wollen können. Menschen brauchen Werte und eine Unternehmenskultur, die darauf gegründet ist und somit Orientierung gibt und Sinn stiftet. Menschlichkeit, Respekt und Wertschätzung sind die eigentlichen treibenden Kräfte, die Innovation und Produktivität fördern und Menschen und Unternehmen ja letztendlich langfristig wachsen lassen.

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Ja das sind wirklich komplexe Fragen. Und es gibt darauf keine Antworten im Sinne von Musterlösung. Das wäre einfach. Aber es sind aktuelle Herausforderungen, die Sie gerade mit Ihrer Frage ansprechen. Sie sprechen das Thema Unternehmenskultur an.

Ich bin der Meinung wir sollten Kulturwandel genauso als agiles Projekt ansehen. Nur verordnen können wir es nicht. So nach dem Motto, jetzt sei mal agiler. Also im Grunde es ist notwendig Überlegungen anzustellen und die Ausgangsvoraussetzungen zu schaffen, wie man diese vor allen Dingen strukturell im Unternehmen umsetzen will.

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Ich bin der Meinung, dass es Versäumnisse sind über die wir reden sollten und wir sollten es nicht beklagen. In der Vergangenheit reichte schließlich die alleinige Konzentration auf Technik und die Affinität zur Technik aus, um erfolgreich zu sein. Ich hatte das eben schon mal erwähnt. Heute müssen sich IT-Organisationen mit dem Vorwurf dieser Einseitigkeit auseinandersetzen.

Aber es geht eben darum auch neue Lösungen zu finden und auch ein neues Denken für neue Herausforderungen. Ein Stichwort ist für mich zum Beispiel Intuition. Diese Fähigkeit brauchen wir in Veränderungsprozessen. Die Bedeutung von Intuition wird dort sichtbar beispielsweise, wenn es um Produktinnovationen, Prozessorganisation oder auch Projektmanagement geht. Für die Kultur eines Unternehmens haben diese Veränderungen natürlich Auswirkungen.

Meiner Meinung nach gibt es dazu klare Prinzipien. Beispielsweise, statt Management-Tipps müssen verstärkt Leadership-Prinzipien vermittelt werden. Statt Einzelkämpfertun und Egozentrismus ist mehr Vernetzung und statt Beharrungsverhalten ist mehr Veränderungsbereitschaft gefragt, um mit den internen Anforderungen und vor allen Dingen den Marktanforderungen umzugehen. Wir brauchen statt Uniformiertheit mehr Kreativität. Für komplexe Projekte werden Konzepte benötigt, die die Wechselwirkung in Systemen mit einbeziehen und damit überhaupt erst zu neuen Lösungen führen können. Das ist einfach, aber nicht leicht.

Einfach ist in der Hinsicht die theoretische Einsicht darüber zu haben, dass es unabdingbar ist sich mit den Veränderungen am Markt auseinanderzusetzen. Da nickt dann auch jeder, wenn ich in den Workshops zum Leadership Development Campus, die sich mit dem Thema Change und Komplexität befassen, die Frage stelle. Wollen Sie Veränderung? Und da gehen schon mal viele Arme nach oben. Bei der Anschlussfrage, die lautet. Und wer will sich verändern?

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Schaut das Bild schon mal ganz anders aus (lacht). Da sind nicht mehr so viele Finger oben und sehen Sie. Es liegt einfach in der Natur des Menschen, dass wir Veränderung immer dann haben wollen, wenn etwas nicht so gut für einen läuft. Wenn ich aber der Meinung bin, dass es gut läuft, dann ist die Einsicht für Veränderung oftmals nicht so stark ausgeprägt. Und da sind wir im Grunde bei diesem Punkt, den Sie ansprechen. Wir sind bei Transformationsprozessen und um einen Transformationsprozess zu initiieren und zu gestalten, ist vor allen Dingen eine Auseinandersetzung mit einem Menschenbild gefordert, welches die Prinzipien des Lernens und insbesondere des gemeinsamen Lernens und des Zusammenwirkens von Menschen in den Blick nimmt.

Ich bin der Überzeugung, dass unsere alleinige Intelligenz in Zukunft nicht mehr ausreichen wird, um mit der zunehmenden Komplexität umzugehen. Also wir können nur begrenzt unsere eigene Anstrengung steigern. Dagegen ist aber die Möglichkeit mit anderen gemeinsam zu lernen und Wissen zu teilen unbegrenzt. Gefordert sind wir auch uns mit uns selbst auseinanderzusetzen. Ich kann schließlich nur richtig gut werden, wenn ich in die Selbstreflektion gehe.

Gehen wir in andere Bereiche. Spitzensportler machen das ganz gezielt und das nicht nur einmal im Jahr, sondern täglich. Reflektion ist dabei ein absolut zentraler Punkt für die persönliche Selbstentwicklung und vor allen Dingen die eines Unternehmens. Und um Herausforderungen für Manager zu verstehen, worum es bei Veränderungen geht. Das heißt, auch einmal den Blick auf andere Bereiche zu lenken, also systemisch betrachtet, benutze ich gerne die Metapher des Mobilées. Wenn man an einer Stelle eine Veränderung vornimmt, verändert sich gleichzeitig auch viel an anderen Punkten des Mobilées. An manchen Stellen schwach, an anderen dramatisch stark und das Bild lässt sich auf alle Systeme, Unternehmen und Abteilungen anwenden.

Probleme entstehen immer dann, wenn es irgendwo festhakt und Systeme an manchen Stellen verhärten oder erstarren. Das erlebe ich in der Begleitung von Veränderungsprozessen nach Umstrukturierungen, Post-Merger, im Kleinen wie im Großen. Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand. Wir müssen uns nur selbst einmal fragen wie wir mit ganz persönlichen Veränderungsprozessen umgehen. Es besteht häufig eine gewisse Immunität gegen Veränderungen und Manager sollten wissen, dass ihre Mitarbeiter Ängste haben, wenn es um große existenzielle Veränderungen geht. Wir begeben uns in den Widerstand oder die Verweigerung, vielleicht sogar eine Haltung von Selbstzufriedenheit oder möglicherweise sogar in eine Haltung von Aufbruch.

Manager sollten um diese emotionalen Machtdynamiken, die Veränderungsprozesse auslösen, wissen. Und ich versuche das sehr deutlich anhand einer House of Change Landkarte aufzuzeigen, zeige die Logiken eines Veränderungsprozesses auf und bereite Manager darauf vor, was einem möglicherweise erwarten wird und wie ihre Change Koffer gepackt werden müssen. Über allem steht immer das Motto „Nur ein maßgeschneiderter Anzug passt wirklich gut“ und so gestalten wir auch die Designs und die Umsetzung für den jeweiligen Veränderungsprozess.

Manager, Geschäftsführer, Führungskräfte sind dann besser auf diese Reaktionen vorbereitet, können Sie besser einordnen und somit auch besser aus einem Modus der Gelassenheit agieren. Probleme entstehen ja immer dann, wenn sich das Mobilée, wenn wir in diesem Bild bleiben, festhakt und das System an einer Stelle erstarrt. Die Aufgabe von Managern und ihren Führungskräften ist es zunächst einmal die DNA Ihres Unternehmens zu verstehen, also eine saubere IST-Analyse zu fahren. Ein agiles Mindset erreiche ich nicht mit einer Haltung von „Wer nichts macht, macht nichts verkehrt“.

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Und aus einem Bagger mache ich noch kein Schiff, wenn ich ihm Schwimmflügel anziehe. Also Instrumente zur Organisationskultur-Analyse bilden beispielsweise das Denken und Handeln einer Organisation sehr klar ab. Ich weiß, wo ich stehe und erkenne, wo mögliche Stellhebel sind, um das Ganze wieder in Bewegung zu bringen und nicht nur zu reparieren.

Der Einsatz beispielsweise von Persönlichkeitsinstrumentarien zeigt dann ganz individuell Führungskräften ihre Stärken auf und vor allen Dingen die Auswirkungen ihres Handelns im System. Und dabei steht Vereinfachung vor Digitalisierung. Also mal ein Beispiel. Wenn ich zu Beginn eines digitalen Prozesses einen schlechten Prozess habe, diesen aber nicht vereinfache, dann habe ich am Ende nur einen schlechten digitalisierten Prozess.

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Ja. Sie sprechen zwei ganz wesentliche Punkte an. Also das ist einmal ja die einmal Veränderung und Transformation weitertragen. Und da sind wir ja schon bei diesem Punkt etwas in Bewegung bringen. Also ich möchte Mut machen für Veränderung und Wandel.

Ich möchte aber auch aufzeigen, dass das ein Prozess ist und kein Projekt. Also kein Projekt, was man mal eben so abhakt. Solch ein Wandlungsprozess muss nicht Jahre dauern. Also, wenn wir diesen mit einer klaren Stringenz verfolgen, dann geht das auch sehr viel schneller. Eine Kultur des Wandels gestalte und etablieren ich nicht beispielsweise, indem ich die Krawatte ausziehe und meine Mitarbeiter duze.

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In der Tat. Also es ist, genau, es ist etwas oberflächlich, aber wir brauchen Raum dafür, darüber nachzudenken, wie wir partiell etwas verändern können. Alte Strukturen aufbrechen, neue Methoden zum Beispiel mit den Strukturen ausprobieren, die Angst Fehler zu machen abzulegen, Strukturen schaffen für Austausch und gemeinsames Lernen. Und dazu gehört auch sich die Frage zu stellen, wer die besten Menschen im Unternehmen sind, die den besten Content, die beste Leistung bringen können und diese eben auch zu identifizieren. Wenn man das sinnvoll hinbekommt, schafft man einen echten Mehrwert.

Also beispielsweise in unseren Kickoffs zum Thema Umgang mit Komplexität steht ganz oben auf der Agenda, den Fokus mal etwas anders zu setzen, also nach dem Motto „kill a stupid rule“ und das funktioniert. Das ist so ein bisschen manchmal wie ein Hausputz. Man muss nicht immer nur in großen Dimensionen denken. Man kann auch mal klein anfangen und versuchen das Alte und das Neue miteinander zu verbinden.

Es geht darum Menschen zu befähigen und zu erlauben, dass sie Ergebnisverantwortung übernehmen. Fokussierung ist dabei ein beispielsweise ganz zentraler Begriff für Unternehmen. Die eigentlich in Produktivitäts- und Innovationskräfte, die Unternehmen wachsen lassen, basieren letztendlich auf Wertschätzung und Menschlichkeit. Also Kommunikation von Menschen ist nicht nur das Verschicken von Informationen. Wir müssen auch mal miteinander reden.

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Das ist, was Sie sagen, das ist der Punkt. Also, wenn man in den eingefahrenen Strukturen weitermacht und das ist das mal in andere, neue Fußstapfen hinterlassen mal andere Fußabdrücke und das braucht Mut und das braucht auch Risikobereitschaft.

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Ja. Also ich möchte jetzt gar nicht so primär den Fokus auf CIOs lenken, das gilt natürlich für alle, ich sage mal, Führungskräfte, für CEOs oder CIOs, für Vorstände, Geschäftsführer, Menschen, die Führungspositionen innehaben. Erfolgreiche Führungskräfte verstehen die Notwendigkeit der Reflektion ihrer Funktion und vor allen Dingen ihrer Rolle im Unternehmen und sehen die Entwicklung eines Personal Brands nicht als Eitelkeit, sondern als Notwendigkeit an. Sie schaffen sich ein Wirkungsfeld, in dem Beziehungen eine Rolle spielen. Das bedeutet aber auch, dass ich mir sehr genau überlegen sollte, wie ich mich positionieren will.

Damit verbunden sind heute in der Welt insbesondere von Social Media auch Fragen verbunden, wie will ich in der Öffentlichkeit gesehen werden. Es geht doch um ein Identifizieren und Umschiffen von möglichen Fallen. So sind beispielsweise Leistung und Fachkompetenz die Eigenschaften, die die Karriere zwar befördert haben, um auf die Top-Management Ebene zu kommen, aber die werden abgelöst durch das Herstellen beispielsweise von Zugehörigkeit zu einer Community. Da tappen Führungskräfte und auch Manager oft in Fallen.

Es kommt darauf an, dass sie als Persönlichkeitsmarke gesehen werden, dass sie einzig, aber nicht artig, sondern einzigartig sind. Sie polarisieren, verfügen aber aufgrund ihrer Glaubwürdigkeit auch über die Kompetenz zu integrieren und Widersprüche konstruktiv aufzulösen. Also die Menschen wissen bei Ihnen dann, woran sie sind. Sie entfalten ihre Persönlichkeit und entwickeln sich zur Persönlichkeitsmarke, indem sie ihre Persönlichkeitsmerkmale, ihre Führungsattitüden, ihre Leadership-Qualitäten sowie ihre Stärken und Besonderheiten kennen und vor allen Dingen in ihrem Systemumfeld ausbauen.

Die Aufgabe eines CIOs, IT-Managers, eines IT-Leiters ist es über Planung, Technikauswahl und IT-Services hinauszudenken und starke Beziehungen zwischen einzelnen Bereichen aufzubauen. Das setzt zum einen neben Erfahrungswissen auch eine mentale Stärke voraus. Die Entwicklung eines Resilienz-Managements, kurz die Erarbeitung auch einer Story und das Identifizieren und Entwickeln der neuen Handlungsstrategien im Umfeld.

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Dürften es bei aller Komplexität auch zwei Tipps sein? (lacht)

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Ja. Was würde ich sagen, auf den Punkt gebracht? Schärfen Sie Ihren Personal Brand. Positionieren Sie sich als Mensch mit Ecken und Kanten. Vor allen Dingen zeigen sie Entschiedenheit im Handeln. Machen Sie keine halben Sachen und vor allen Dingen, hören sie ihren Mitarbeitern zu. Unternehmen Sie etwas. Die Welt gehört denen, die neu denken.

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Mir auch. Ich danke Ihnen Frau Koch. Vielen, vielen Dank.

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