CIO 005 – Erfolgreiches Change Management – Interview mit Prof. Dr. Klaus Eckrich

Prof. Dr. Klaus Eckrich

Prof. Dr. Klaus Eckrich

Mit Prof. Dr. Klaus Eckrich spreche ich in der heutigen Folge 5 über erfolgreiches Change Management im digitalen Wandel der IT-Organisation.

Wir sprechen dabei über Herausforderungen im Change Management. Ebenso werden wir Werkzeuge, Instrumente und Verhaltensweisen kennenlernen, mit denen Sie als CIO, IT-Manager oder Unternehmer Veränderungsprozesse in der IT erfolgreich gestalten können.

Im Jahr 2000 hat Prof. Dr. Klaus Eckrich seine Beratungsgesellschaft Change House gegründet und berät seither Unternehmen und Führungskräfte zum Thema Change Management und Kulturwandel. Er berät, trainiert und coacht Geschäftsführer und Leitungsteams, die ihre Organisation verändern möchten und dabei ihre Mitarbeiter ins Boot holen wollen.

An der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach ist Professor Dr. Klaus Eckrich seit 1997 tätig. Dort lehrt und forscht er zu den Themen Führung, Change und Projekt Management und Kommunikation. Zuvor war er in der Führungskräfteentwicklung am Universitätsseminar der Wirtschaft Schloß Gracht tätig. Nach seinem Studium der Volkswirtschaft an der Universität Mainz wurde er dort am Lehrstuhl von Prof. Dr. Rolf Peffekoven, der Mitglied des wissenschaftlichen Beirats beim Bundesministerium der Finanzen ist, promoviert.

Für den Inhalt der heutigen Folge passt das folgende chinesische Sprichwort, das auch in IT-Organisationen immer wieder anzutreffen ist:

„Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“

Folgende Aspekte werden in der Podcast-Folge besprochen:

  • Typische Change Projekte mit denen die IT zu tun hat [00:01:40]
  • Mögliche Friktionen in Change Projekten [00:03:00]
  • Extremfälle, die einem in Change Projekten begegnen können [00:04:00]
  • Was erwartet einen neuen CIO bzw. IT-Leitung im Hinblick auf Veränderungen in der Organisation [00:06:20]
  • Change Werkzeugkoffer für CIOs und IT-Führungskräfte [00:08:30]
  • Voraussetzungen für erfolgreiches Change Management [00:11:30]
  • Beispiele zur Identifikation von Verbesserungspotential im Change Management [00:12:00]
  • Transformationen wirksam zu den Mitarbeitern kommunizieren [00:16:30]
  • Einen Tipp an CIOs bzw. IT-Führungskräfte [00:19:40]

Viel Spaß! Wir freuen uns auf Ihr Feedback!

Transkript des Interviews

Petra Koch: Was sind typische Change Projekte, mit denen die IT zu tun hat? #00:02:04-1#

Prof. Klaus Eckrich: Die IT ist eigentlich in fast allen Change Projekten des Unternehmens beteiligt wie zum Beispiel bei der Einführung der Projektorganisation oder zum Beispiel Verschmelzung von Unternehmenseinheiten. Die aktiven oder gar führende Rollen übernimmt die IT in der Organisation bei Projekten wie Einführung von ERP Systemen, zum Beispiel SAP R/3 oder wir kennen das auch von der Zusammenführung unterschiedlicher IT-Plattformen im Unternehmen. Die Einführung von Prozesssteuerungssystemen in der Fertigung oder zum Beispiel auch, höre ich von meinen Studenten oft, die Migration von großen Datenvolumina in andere Systeme.

Innerhalb des Unternehmensbereichs IT, also der Organisation der IT selbst, gibt es Change Projekte, zum Beispiel, wenn die IT aufgesplittet wird, etwa bei organisatorisch direkter Unterstellung unter eine Unternehmensdivision oder unter die Business Units oder wenn genau das Gegenteil gemacht wird. Also die Zentralisierung der IT durch Herauslösung aus den Business Units. Ein Dauerthema ist auch das In- und Outsourcing der ganzen IT oder auch nur von Teilen der IT. #00:03:07-4#

Petra Koch: Ja. Das ist ja vor allen Dingen in den letzten Jahren sehr stark betrieben worden. #00:03:11-5#

Prof. Klaus Eckrich: Mhm (bejahend). Ja. #00:03:12-4#

Petra Koch: Was sind denn in diesen Change Projekten typischerweise so Friktionen, die auftreten können, mit denen dann IT-Führungskräfte wiederum umgehen müssen? #00:03:19-1#

Prof. Klaus Eckrich: Ja da gibt‘s einiges an Friktion. Also zum Beispiel sehen wir bei den internen Kunden der IT Friktion in Form von Desinteresse. Zum Beispiel, weil das bisherige System ja gut läuft. Manche Mitarbeiter lieben ihre selbst gebastelten Excel-Listen. Wir sehen das bei Unverständnis für Änderungen bei den Usern in den IT-Systemen. Es gibt Misstrauen gegenüber den Neuerungen oder auch Angst vor Transparenz, wenn alles dokumentiert und verfügbar gemacht wird, bis hin zu passiver oder aktiver Verweigerung. Interessant für mich ist immer wieder zu sehen, dass Umfang und Friktion unterschätzt werden, vor allen Dingen von den Führungskräften. Ich sehe das schon bei meinen jungen Studierenden in der Wirtschaftsinformatik, die sich das gar nicht so richtig vorstellen können, aber auch bei erfahrenen IT-Managern, die zwar das schon erlebt haben, aber irgendwie nicht so richtig verstehen, was da passiert. #00:04:06-1#

Petra Koch: Okay. Also, weil das vielleicht auch eher auf der Beziehungsebene ist oder häufig Gründe sind, die gar nicht in der Technik liegen? #00:04:11-1#

Prof. Klaus Eckrich: Ja genau. Das hat mit Technik ja eigentlich gar nichts zu tun. #00:04:13-9#

Petra Koch: Mhm (bejahend). Das heißt, die Leute schauen dann so ein bisschen genauer auf die Technik, aber nicht genauer auf das, was um sie herum passiert sozusagen? #00:04:22-3#

Prof. Klaus Eckrich: Genau. Ja. Also der Fokus ist einfach zu sehr auf der Technik. Das ist Verliebtheit in die Technik. #00:04:26-8#

Petra Koch: (lacht) Sehr gut. Was sind denn dann so absolute Extremfälle, die man in solchen Change-Projekten ja durchaus mal erleben kann? #00:04:34-2#

Prof. Klaus Eckrich: Sie haben wahrscheinlich die negativen Extremfälle im Auge, würde ich mal vermuten? #00:04:38-3#

Petra Koch: Vielleicht auch die Positiven. Ja, also. #00:04:39-9#

Prof. Klaus Eckrich: Ja. Also sehen wir selten oder sehe ich selten durch meine Arbeit. Ich werde meistens bei den Negativen noch mal zu Rate gezogen. Also ein ganz besonders in Erinnerung gebliebener Fall ist für mich die Einführung eines Fertigungsleitstands. Das war, die Firma hatte eine überzeugende Konzeption. Aus Sicht der Geschäftsführung wurde die dringend benötigt und die war auch teuer. Aber bereits 3 Wochen nach der Einführung wurde der Fertigungsleitstand nicht mehr benutzt. Die Mitarbeiter arbeiten weiter mit ihren Insellösungen und das Unternehmen hat massive Probleme mit seinen Kunden. Aber einen tollen Fertigungsleitstand. Extrem für die Mitarbeiter sind sicherlich auch Situationen, in denen der IT-Bereich geschlossen wird und IT-Services zum Beispiel über indische Tochterunternehmen abgerufen werden. Und wenn dies dann schiefgeht, wird die IT mit neuen Leuten am heimischen Standort wiederaufgebaut. #00:05:26-9#

Petra Koch: Mhm (bejahend). Das sind dann wirklich ja auch Extremfälle, die Mitarbeiter sehr stark belasten? #00:05:31-9#

Prof. Klaus Eckrich: Mhm (bejahend). #00:05:32-1#

Petra Koch: Also jetzt zum Beispiel, den Fall, den Sie beschrieben haben, finde ich sehr interessant mit dem Leitstand. Hat man denn da mal geforscht, wodran das denn liegt, dass der einfach nicht verwendet wurde? #00:05:40-9#

Prof. Klaus Eckrich: Ja. Also die Beratung war sehr gut und es war ein sehr gutes Konzept, aber die Mitarbeiter sind einfach nicht Willens sich mit einem neuen Instrument und mit einem neuen System auseinanderzusetzen. Die Kultur ist dem geradezu diametral entgegengerichtet. Die Leute wollen einfach mit den eigenen Werkzeugen arbeiten und vertrauen dem neuen Werkzeug nicht. #00:06:03-0#

Petra Koch: Also auch so ein bisschen so ein klassisches „Not Invented Here“ Syndrom. #00:06:06-2#

Prof. Klaus Eckrich: Ja. #00:06:06-6#

Petra Koch: Also so nach dem Motto, was ich nicht selber gebaut habe, das nutze ich auch nicht. #00:06:09-7#

Prof. Klaus Eckrich: Genau. Ja. Mhm (bejahend). #00:06:11-0#

Petra Koch: Okay. Das hat man ja gerade auch in der IT häufig und dann werden dann doch eher die alten Systeme nochmal, auch wenn sie vielleicht schon eigentlich längst abgelöst werden müssten, weiter betrieben, weil man einfach ich sage mal so ein bisschen Sorge davor hat sich auf was Neues einzulassen. #00:06:23-9#

Prof. Klaus Eckrich: Ja und die Leute hängen da dran und das hat ja immer gut geklappt damit. Und da ist man mit vertraut und dann #00:06:30-1#

Petra Koch: Ja und auch identifiziert, ne? #00:06:31-8#

Prof. Klaus Eckrich: Ja. #00:06:31-8#

Petra Koch: Also wir haben ja jetzt einiges gehört zu den Change Projekten, was die ITler und IT-Führungskräfte da so erwarten kann. Jetzt stellen wir uns mal vor, eine neue IT-Leitung wird berufen, um die IT-Organisation zum Beispiel eines mittelgroßen bis großen Unternehmens für die Herausforderung der Digitalisierung fit zu machen. Also zum Beispiel engere Arbeitsweise, Zusammenarbeit mit dem Fachbereich, schnellere flexiblere Arbeitsweise an der Kundenschnittstelle. Das heißt, es darf alles nicht mehr so lange dauern wie bisher oder so wasserfallartig entwickelt werden, sondern es sollen agile Vorgehensweisen benutzt werden. Was erwartet diese IT-Leitung typischerweise, wenn sie jetzt so eine Veränderung in der IT-Organisation durchführen soll und was im Extremfall? #00:07:15-3#

Prof. Klaus Eckrich: Also das ist eigentlich in jedem Unternehmen ein bisschen anders, aber man kann so grundsätzlich sagen, dass der IT-Leiter sich auf folgendes Szenario einstellen kann. Also zum einen will die Unternehmensleitung logischerweise schnelle Ergebnisse sehen. Das heißt, der Erwartungsdruck ist groß, der Erfolgsdruck ist groß. Zum anderen wird der IT-Leiter, wird der es mit Altlasten zu tun haben. Das heißt, er wird eine Situation vorfinden, in der jeder sein Ding gemacht hat vorher, bevor er kam. In der Vergangenheit wurde vieles liegengelassen, das jetzt schnell nachgeholt werden muss. #00:07:48-6#

Petra Koch: Okay. So also die alten Sachen nochmal ganz schnell dann aufräumen, die vielleicht schon 5 Jahre irgendwo liegen? #00:07:54-9#

Prof. Klaus Eckrich: Ja und die eigentlich gestern schon hätten, vorgestern schon hätten erledigt sein sollen. Das betrifft auch seine eigene IT-Abteilung als auch den Kreis seiner internen Kunden. Er wird Kolleginnen und Kollegen in seinen Abteilungen und in der Organisation finden, die auf völlig unterschiedlichen IT-Kenntnisstand sind und die eine entsprechend unterschiedliche Akzeptanz für Neuerungen mitbringen. Ja und im Extremen muss er sich dann vorbereiten auf oder einstellen auf potentielle Friktionen. Er wird es bekommen mit Starrheit und Selbstzufriedenheit bei vielen Kolleginnen und Kollegen, Formen der Ablehnung wird er finden oder vielleicht sogar Phasen, in denen sich Desorientierung und Frust ausbreiten. #00:08:32-9#

Petra Koch: Mhm (bejahend). Also, dass die Mitarbeiter sich dann auch so ein bisschen gedanklich von dem Change Projekt verabschieden? #00:08:38-7#

Prof. Klaus Eckrich: Genau. Ja. #00:08:39-4#

Petra Koch: Okay. Jetzt ist das natürlich eine Aufgabe, wenn man da dann steht. Also wie kann denn jetzt ein CIO oder eine IT-Führungskraft dem begegnen? Wie sieht so ein Change Werkzeugkoffer aus, aus dem sich die Führungskraft bedienen kann? #00:08:53-2#

Prof. Klaus Eckrich: Ja also da kann sich der CIO aus einem ganzen Arsenal an brauchbaren Werkzeugen bedienen. Also ich beginne mal mit dem Fach des Koffers, in dem sich die Spezialwerkzeuge für das Change Management befinden. So an erster Stelle fällt mir da ein. Das Instrument ist unter dem Namen Veränderungskurve bekannt. Das hilft, sich besser auf die Bedürfnisse und Reaktionen der Menschen, die von der Veränderung betroffen sind, einzustellen. #00:09:18-5#

Petra Koch: Mhm (bejahend). Wie funktioniert das? #00:09:19-5#

Prof. Klaus Eckrich: Es gibt so einen typischen Ablauf, den Psychologen beim Menschen festgestellt haben, wenn sie auf Veränderungen treffen und man kann sich diesen Ablauf, zum Beispiel Schock und Verneinung, das sind so die ersten 2 Phasen. Wenn man das weiß als Führungskraft, kann man sich drauf einstellen und dann sich überlegen, okay wie trete ich dann den Menschen gegenüber, die noch so ein bisschen geschockt sind von der Veränderung oder die in der Ablehnungsphase sind. Was kann ich tun? #00:09:42-9#

Petra Koch: Okay. Das heißt ein Weg wäre ja dann auch vielleicht diesen Schock frühzeitig zu provozieren oder? #00:09:48-3#

Prof. Klaus Eckrich: Das wäre eine Möglichkeit, also aus so einem Instrument, das überlegt man sich und dann leitet man entsprechende Maßnahmen ab. Also wie ist meine Kommunikation oder mein Führungsstil und zu welchem Zeitpunkt mache ich was? Das ist ein Instrument. Dann gibt es, sehr beliebt bei Führungskräften ist das Change-House-Modell, das ich zu meinem Firmennamen gewählt habe, eben, weil es so schön ist oder so hilfreich ist. Das Change-House mit seinen 4 Zimmern, Selbstzufriedenheit, Verweigerung, Verwirrung und Erneuerung, hilft ganzen Teams, Change-Teams, die Friktion der Veränderung in der Organisation besser einzuschätzen. Das heißt, aus dieser Einschätzung lassen sich dann spezifische Führungsstrategien von dem Team, CIO und seinem Change Team ableiten. #00:10:26-5#

Petra Koch: Mhm (bejahend). Okay. #00:10:27-1#

Prof. Klaus Eckrich: Es gibt weitere Change Werkzeuge, zum Beispiel das bekannte Modell von Kurt Lewin oder Modelle, die helfen, die Komplexität von Veränderungsprozessen richtig einzuschätzen. Das ist der Spezialwerkzeugkoffer. Es gibt dann aber 2 weitere Fächer in dem Werkzeugkoffer. Es gibt eine gut gefüllte Toolbox an allgemeinen Management Instrumenten, die, professionelle Handhabung vorausgesetzt, die Führung von Veränderungsprozessen wirkungsvoll unterstützen. Ich denke da an die Veränderungsvision und das Werkzeug Strategie oder ich will auch nennen Planungswerkzeuge oder das Projektmanagement, das auch sehr hilfreich ist. #00:11:02-7#

Petra Koch: Also das sind quasi so mal die Management Klassiker sozusagen? #00:11:05-9#

Prof. Klaus Eckrich: Die Management Klassiker, die auch in die Toolbox gehören und die mein Change Management wirklich gewinnbringen anwenden kann. Und es gibt ein 3. Fach meiner Meinung nach. Das enthält die Basics der Führung. Mit guter Kommunikation reduziert der CIO die veränderungsprozesstypischen Friktionen oder mit einem gut reflektierten Führungsstil schafft er es besser Mitarbeiter mitzunehmen und in dem Fach finden wir auch Tools wie zum Beispiel die Teamführung oder die Konflikthandhabung. Die gehören auch mit dazu in den Werkzeugkoffer. #00:11:33-5#

Petra Koch: Okay. Ja klar. Was sind, wenn man in den Werkzeugkoffer jetzt da bei den Basics ist und bei den Spezialwerkzeugen/ Sie haben das ganz schön beschrieben, was sollte der CIO oder die IT-Führungskraft, die jetzt mit diesen Veränderungsmaßnahmen betraut wird, für Voraussetzungen mitbringen, um die IT-Organisation überhaupt verändern zu können, also um diesen ganzen Weg bestreiten zu können? #00:11:53-7#

Prof. Klaus Eckrich: Ja also wichtig ist, dass er meiner Meinung nach alle 3 Kategorien der Führung kennt und idealerweise auch beherrscht. Idealerweise, da merken Sie schon, es ist in der Praxis wahrscheinlich nicht so. #00:12:05-4#

Petra Koch: Wo dran hapert es denn am meisten? Das wäre ja was, wo man sagen könnte, da können sich die Leute am meisten auch vielleicht verbessern? #00:12:11-9#

Prof. Klaus Eckrich: Ja, wenn wir auf die Praxis schauen und den Blick darauf richten, dann sehen wir, dass der CIO vor allen Dingen auf die Basics seinen Blick richten sollte. Das erscheint zunächst trivial, ist aber meiner Meinung nach essentiell. In meinem Change Workshops mit Führungskräften fällt mir oft auf und wir sprechen über die Anwendung von Change Instrumenten, also Spezialwerkzeuge, dann stellen wir fest, dass es bei den Basics hapert.

Die Führungskräfte haben zum Beispiel nicht gelernt zuzuhören oder sie hadern mit der Gesprächsführung oder sie bleiben passiv, wenn Konflikte auftreten. Alles Dinge, die Sie im Change Prozess brauchen als Grundvoraussetzung. Wer auf die Rennstrecke, also auf die Spezialdisziplin, etwa des Motorradfahrens möchte, der muss auch in der Lage sein, bei geringer Geschwindigkeit Pylonen zu umfahren oder das Bremsen in Schräglage muss er beherrschen. Change Leadership ist die Rennstrecke, Kommunikation, Führung von Mitarbeitern, Team sowie Konflikt bilden die Basis. Und da gilt, wer die Basics nicht beherrscht, wird auf der Rennstrecke die Orientierung verlieren. #00:13:14-8#

Petra Koch: Ja. Klar. Gut. Wenn man jetzt in diesen Veränderungsprojekten unterwegs ist, woran merkt man denn jetzt vielleicht bei sich selber oder vielleicht auch bei anderen Team-Mitgliedern, dass es an gewissen Voraussetzungen vielleicht noch mangelt an der ein oder anderen Stelle und wie geht man dann damit um? Also an welchen konkreten Beispielen wird es vielleicht deutlich, dass es noch irgendwo mangelt und was sind so die Mechanismen wie man da drauf eingehen kann? #00:13:38-1#

Prof. Klaus Eckrich: Ja. Also es ist eigentlich recht einfach, wenn man zum Beispiel die Möglichkeit hat Mitarbeiter zu hören und mal zu hören, was die so sagen. Da hört man zum Beispiel, dass die Informationen über die Veränderungen versickern, nicht fließen, da es offensichtlich keiner weiß, wo es langgeht. Ich erinnere mich an einen Hauptabteilungsleiter, der in dem Zusammenhang von schwarzen Löchern sprach. #00:14:00-2#

Petra Koch: Wie kann man sich das vorstellen? #00:14:01-9#

Prof. Klaus Eckrich: Ja, wenn keiner weiß, wo es hingeht #00:14:03-6#

Petra Koch: Ach so. #00:14:03-7#

Prof. Klaus Eckrich: Und es ist das Gefühl (lachen beide), #00:14:05-7#

Petra Koch: Ach so okay. #00:14:05-9#

Prof. Klaus Eckrich: Man hat, der Veränderungsprozess ist wie ein schwarzes Loch. #00:14:08-2#

Petra Koch: Okay und man versackt irgendwo letztendlich. #00:14:10-4#

Prof. Klaus Eckrich: Ja. Mhm (bejahend). Weiß nicht, wo man rauskommt. #00:14:13-0#

Petra Koch: (lacht) Okay. Hui, das ist ja… ich glaube die Gefühlslage ist für die Unternehmen sicherlich nicht hilfreich. #00:14:18-2#

Prof. Klaus Eckrich: Mit Sicherheit. Ja. Oder man hört auch, dass es keinen Plan gibt oder, dass Zusagen nicht eingehalten werden und so weiter. Kurz, also da entsteht Irritation, Konfusion, Frustration und die Führungskräfte scheinen nicht so ganz Herr der Lage zu sein. Das kriegt man deutlich raus, wenn man sich mit den Mitarbeitern unterhält und mal fragt, was ist denn eigentlich los? #00:14:38-8#

Petra Koch: Aber da sprechen Sie ja einen ganz, ganz wichtigen Punkt an. Dass man sich mit den Mitarbeitern unterhält. Ich habe das häufig so erlebt, ich habe ja auch in der Vergangenheit viele Projekte auch im Change Bereich gehabt oder große Transformationen nach Firmenübernahmen. #00:14:50-6#

Prof. Klaus Eckrich: Mhm (bejahend). Ja. #00:14:51-2#

Petra Koch: Da ist das ja auch immer ich sage mal der Klassiker und da habe ich häufig festgestellt, dass sich auch gerade die Führung da häufig sehr zurückzieht und eben die Kommunikation zu den Mitarbeitern eher unterbricht und vielleicht noch eher gewisse strategische Dinge ich sage jetzt mal im Verborgenen ausarbeitet. Ist das ratsam? #00:15:08-9#

Prof. Klaus Eckrich: Mit Sicherheit nicht. Aber ich kann Ihren Eindruck bestätigen, die Führungskräfte vergessen einfach zu kommunizieren. Ist ein Basic, aber sie vergessen einfach mal eine E-Mail zu schicken oder mal persönlich das Gespräch zu suchen. #00:15:22-0#

Petra Koch: Mhm (bejahend). Vor lauter Stress dann wahrscheinlich, ist wahrscheinlich auch keine böse Absicht, aber die haben wahrscheinlich gerade so viel andere Sachen zu tun, dass sie gar nicht mehr dazu kommen oder? #00:15:29-6#

Prof. Klaus Eckrich: Genau. Und sie denken einfach nicht dran, haben das nicht auf dem Schirm und dann passieren merkwürdige Dinge. Zum anderen ist auch zu beobachten, dass die Führungskräfte mit Change Management Werkzeugen mehr oder weniger professionell arbeiten. Also sie kennen die Werkzeuge, aber sie gehen nicht richtig damit um. Projektmanagement kennt irgendwie jeder, aber es wird nicht richtig angewendet. #00:15:52-6#

Petra Koch: Was ist für Sie mit richtiger Anwendung verbunden? #00:15:54-5#

Prof. Klaus Eckrich: Konsequent, diszipliniert. Die 4 Phasen oder 5 Phasen. Die auch durchziehen. Und die Dinge auch dokumentieren, sich reinarbeiten, den Plan machen, nicht zu schnell in die Umsetzung gehen. Das sind so Dinge, die im Projektmanagement oft falsch gemacht werden und wenn das im Change Management angewendet wird, dann ist der Change Prozess läuft dann auch nicht friktionsfrei ab. Also Stichwort professioneller Umgang, ist mir ganz wichtig. Die Angelsachsen haben dafür ein Sprichwort: #00:16:25-1#

„A Fool With a Tool is Still a Fool“.

Petra Koch: (lacht) Ja. Das stimmt. #00:16:26-9#

Prof. Klaus Eckrich: Hört sich hart an, aber das trifft die Realität doch sehr oft. #00:16:31-3#

Petra Koch: Ja. Also da hilft das beste Tool nichts, wenn man eben die Grundvoraussetzungen nicht hat. #00:16:33-7#

Prof. Klaus Eckrich: Genau. #00:16:33-8#

Petra Koch: Das ist wohl wahr. Jetzt haben wir einiges gehört dazu wie man Change richtig angeht und wie man eben auch als Führungskraft sich darauf vorbereitet. Wie trägt man denn den Change effektiv und wirkungsvoll in die Breite? Wir haben gerade schon mal ganz kurz angesprochen, dass es ja häufig vielleicht, wenn es in ganz extremen Veränderungssituationen ist, dass einfach mal schlichtweg vergessen wird. Was sind denn dann mögliche Instrumente, damit die Transformation auch bei den Mitarbeitern ankommt und eben nicht dieses schwarzes Loch Gefühl oder diese Irritationen dann eben auftauchen bei den Mitarbeitern? #00:17:08-1#

Prof. Klaus Eckrich: Also es gibt da keinen Königsweg. Kann sagen unter Führungsgesichtspunkten kommt es entscheidend darauf an, dass Kompetenz im Führungsteam vorhanden ist. Wenn diese ausreichend vorhanden ist, dann kann man im Führungsteam mit den spezifischen Change Werkzeugen, über die wir gesprochen haben, dann gemeinsame Strategien entwickeln. Fehlt es an professionellem Umgang mit den Management Werkzeugen oder an den Basics, dann heißt das Thema Kompetenzentwicklung. Also trainieren, üben, um Pylonen fahren, ja bremsen üben. #00:17:37-0#

Petra Koch: Mhm (bejahend). Bremsen. Genau. #00:17:38-1#

Prof. Klaus Eckrich: Bevor man auf die Rennstrecke geht. In der Praxis ist das nicht einfach. Meistens herrscht Zeitdruck oder es geht auch ums Geld. Die Frage ist nur, was die Alternative ist. Untersuchungen zufolge enden 70 Prozent aller Veränderungsprozesse im Misserfolg. #00:17:50-9#

Petra Koch: Ui, das ist schon viel. #00:17:52-5#

Prof. Klaus Eckrich: Ja. Das ist ein hoher Anteil. Man kann da aber auch positiv sehen für den CIO. Der CIO hat die Chance seine Veränderungsprozesse in den Bereich der erfolgreichen 30 Prozent zu führen und sich vom Durchschnitt wohltuend abzuheben. Er muss dafür aber etwas tun. #00:18:08-1#

Petra Koch: Ja. Das heißt, wenn er das erreichen möchte, muss er auch seine ganze Mannschaft dann entsprechend mitnehmen. #00:18:13-5#

Prof. Klaus Eckrich: Ja und mit Kompetenz versorgen, schauen, ist die Kompetenz vorhanden? Wenn ja, ist gut und was wahrscheinlich ist, wenn nein, dann eben noch zum einen mit den Werkzeugen, zum anderen mit der Handhabung der Werkzeuge dann auch versorgen. #00:18:28-0#

Petra Koch: Was da noch ein Punkt ist, der mir jetzt dazu einfällt, ist. Die Veränderung aus der Organisation heraus mit den bestehenden Mitarbeitern zu führen, ist das eher wahrscheinlich, dass das erfolgreich wird? Also macht es durchaus Sinn sich bei diesem Change Prozess begleiten zu lassen von einer ich sage mal – in Anführungsstrichen – unabhängigen Instanz oder Person oder jemandem, der das einfach nochmal von außen mitbegleitet? Das ist vielleicht auf der einen Seite, könnte ich mir jetzt vorstellen, so wie das Softwareprojekt, was von außen kommt, da sagt man, warum soll ich mir jetzt von extern irgendwie was sagen lassen? #00:18:59-6#

Prof. Klaus Eckrich: Ja. Mhm (bejahend). #00:19:00-3#

Petra Koch: Wir wissen ja selber am besten wie unsere Organisation funktioniert. Oder ist das eher so aus Ihrer Einschätzung was, was dann wirklich hilft? #00:19:06-5#

Prof. Klaus Eckrich: Also sich Unterstützung von außen zu holen ist sicherlich nicht verkehrt, aber es gibt da meiner Meinung nach ein Problem oder einen Verkehrsunfall, der passiert. Man gibt die Verantwortung an die Begleiter ab und das darf nicht passieren. Also die Führungskräfte sind selbst dafür verantwortlich für die Führung in Veränderungsprozessen. Sie können sich mit Tools eindecken und versorgen, die auch erlernen, anwenden. Oder oft ist es so und so war es auch bei dem Fertigungsleitstand, das Beispiel, was wir vorhin besprochen hatten. Man holt sich nicht nur die Unterstützung von außen, sondern man lässt die auch machen. Und das funktioniert nicht. #00:19:41-6#

Petra Koch: Okay. Das heißt, man muss selber im Fahrersitz sitzen bleiben als Führungskraft. #00:19:44-4#

Prof. Klaus Eckrich: Genau. Ja. Das ist ein sehr gutes Bild. #00:19:47-4#

Petra Koch: Wenn Sie die Gelegenheit hätten einem CIO oder einer IT-Führungskraft genau einen einzigen Tipp oder eine Anregung mit auf den Weg zu geben, welcher wäre das? #00:19:56-4#

Prof. Klaus Eckrich: Da denke ich, ganz zentral ist, dass der CIO versteht, dass das Herzblut seiner Mitarbeiter wahrscheinlich woanders fließt. Nicht bei der Führung und der Kommunikation und bei der Führung in Veränderungsprozessen, sondern, dass es eher in der Technik fließt und das ist ein ganz zentraler Punkt meiner Meinung nach, dass der CIO Verständnis dafür entwickelt. #00:20:15-6#

Petra Koch: Mhm (bejahend). Okay. Super. Das ist ein schönes Schlusswort. Herzlichen Dank fürs Interview, Herr Professor Eckrich. Hat mich sehr gefreut. #00:20:21-6#

Prof. Klaus Eckrich: Sehr gerne. Ich danke Ihnen. #00:20:23-7#

Petra Koch: Danke.

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