CIO 020 – Strategische Positionierungsoptionen für die IT-Organisation

Strategische Positionierung der IT

Strategische Positionierung der IT

In CIO Podcast Folge 20 geht es um die strategischen Positionierungsoptionen für Ihre IT-Organisation. An welchen Stellen sorgt Ihre IT-Organisation für eine Differenzierung? An welchen Stellen geht es darum Kosten zu optimieren?

Folgende Aspekte werden in der Podcast-Folge besprochen:

  • Strategische Optionen für Ihre IT-Organisation evaluieren [00:00:30]
  • Geschäftsbereiche auf Ihre IT-Bedeutung hin untersuchen (Differenzierung vs. Kostenführerschaft) [00:03:40]
  • Erkenntnisse aus der Analyse für die IT-Positionierung ableiten [00:06:00]
  • Gesamtheitliche Betrachtung von strategischen Entscheidungsoptionen [00:10:30]
  • Richtige Balance zwischen Innovation und Stabilität in der IT-Organisation [00:13:30]

Was sind Ihre zwei wichtigsten Herausforderungen bzw. Fragen in der IT für dieses Jahr. Gerne können Sie uns zwei Fragen über die Hörerumfrage senden: www.cio-podcast.de/umfrage, damit wir diese Themen im Podcast aufgreifen können.

Diskutieren Sie mit, ich freue mich über Ihr Feedback.

Strategische Optionen für Ihre IT-Organisation evaluieren

Heute geht’s um das Thema der strategischen Positionierung. Also die strategische Positionierung für Ihre IT-Organisation und die Optionen, die Sie dabei haben. Wir haben in der letzten Solo-Folge, also in Podcast-Folge 18 schon über die Ist-Situation und die Ausgangslage gesprochen. Jetzt haben wir diese Ausgangslage schon verwirklicht und vielleicht schon analysiert und jetzt kommt dann die Frage: Wie können Sie denn jetzt diese Ausgangslage nutzen und für sich strategische Optionen für Ihre IT-Organisation herauszuarbeiten und diese auch zu evaluieren, ob sie denn wirklich zu Ihrem Geschäftsmodell und zu Ihrer Organisation auch passen. Wichtig ist an der Stelle immer, dass Sie individuell schauen, was für Ihr Unternehmen das Richtige ist. Ich denke mit so einem „Eins passt zu allem“ Ansatz kommen Sie an der Stelle nicht so richtig weit, das heißt, schauen Sie wirklich individuell auf Ihr Unternehmen. Das sollte man auf jeden Fall machen und Ihr Geschäftsmodell anschauen. Was ist da adäquat für die Organisation, was ist für Ihre spezifische IT-Organisation passen? Schauen Sie sich Ihren Markt an, in welchem Markt beschäftigen Sie sich und in welchem Markt sind Sie aktiv? Was ist Ihr Produktportfolio Ihres Unternehmens? Was bieten Sie an? Und da ist, finde ich auch immer ganz stark herauszuleiten, wie wichtig oder wie stark Ihre IT dann auch das Geschäftsmodell unterstützt. #00:01:59-1#

Nehmen wir mal einfach Beispiele. Nehmen Sie mal das Geschäftsmodell der Autoproduktion. Da ist so viel Robotik, da ist so viel an Themen dabei, wo es in Zukunft sicherlich immer wieder wichtiger werden wird, die IT einzubinden. Die Sensordaten auszuwerten und so weiter. Systeme zur Verfügung zu stellen. Diese ganzen Produktionsabläufe steuern. All das ist essentiell. Wenn da die IT ausfällt, schwierig. So. Jetzt ist aber das Kerngeschäft in der Automobilproduktion das Auto zu verkaufen. Das heißt, im Endprodukt haben Sie natürlich auch wieder viel IT. Die ganzen Car IT Geschichten und so weiter. Da ist auch wieder viel IT drin, aber Sie verkaufen letztendlich ein Produkt, was den Kunden von A nach B befördert. Und wie stark sich das ändert mit autonomem Fahren und so weiter, das nochmal außen vor. Das hier jetzt mal nicht berücksichtigt. Nehmen wir aber mal als krasses Gegenbeispiel die Versicherung- und Bankenindustrie. So. Versicherung und Banken, die verkaufen Ihnen zwar ein Produkt, aber die kaufen kein physisches Produkt. #00:03:04-0#

Die verkaufen Ihnen eine Absicherung oder eine Spareinlage oder ein Wertpapierkonto oder, oder, oder. Das heißt aber, alle Geschäftsprozesse bei diesen Unternehmen, also bei Banken und Versicherungen laufen über die IT, das heißt, an der Stelle haben Sie als IT einen sehr, sehr viel höheren Stellenwert und das ist sehr viel Auswirkung. Das Gleiche bei Chemie und Handel. Also Chemieproduktion, Sie produzieren ein Produkt.

Geschäftsbereiche auf Ihre IT-Bedeutung hin untersuchen (Differenzierung vs. Kostenführerschaft)

Und da müssen Sie immer schauen inwiefern Ihre IT-Organisation da jetzt eine Rolle spielt und wie wichtig diese IT auch in Zukunft wird für zukünftige Produkte, Dienstleistungen und Services und ich glaube, das ist genau die richtige Stelle, wo man eben nachdenken sollte, wo man eben genau sich mit beschäftigen sollte.

Wie wollen Sie in Zukunft agieren? Wollen Sie vielleicht nochmal expandieren? Wollen Sie neue Märkte erschließen? Wollen Sie vielleicht bestehende Märkte stärker durchdringen mit neuen Services und neuen Produkten? #00:03:57-6#

Und an der Stelle, da sollte eben immer diese Diskussion auch zwischen Fachbereich und der IT sein, mit Ihrer Geschäftsleitung und Vorstand. Das hinterlegen, an welcher Stelle können wir denn als IT auch einen Mehrwert liefern. Und da ist immer die Frage. Gehen Sie die Geschäftsbereiche Ihres Unternehmens durch, mit der Frage: Welchen Anteil hat die IT hierbei? Nehmen Sie jedes einzelne Thema und fragen sich immer: Ist die IT ein differenzierendes Merkmal? Das heißt, wird der Service oder das Produkt, den Sie letztendlich an den Kunden verkaufen, durch die IT maßgeblich verändert? Ich nehme mal ein Beispiel. Wenn Sie was im Online-Store bestellen, dann bekommen Sie eine Versandbenachrichtigung. So. Dann bekommen Sie vielleicht von dem Versanddienstleister eine Nachricht auf Ihr Handy. Und alles das ist ein Zusatz-Service, das gab’s früher nicht. Früher haben Sie einfach irgendwie ein Paket bestellt und dann kam das irgendwann und dann mussten Sie halt dann da sein. Und heute könne Sie vorher schon sagen: Ich möchte jetzt das Paket, aber vorher umleiten in die und die Packstation oder ich möchte es umleiten an die Adresse. #00:05:00-4#

Und das sind Services, die liefern Mehrwert, die sind differenzierend. Da hat diese IT-Lösung ein differenzierendes Merkmal gegenüber vielleicht anderen Versandherstellern, die das nicht machen. Und das ist ganz wichtig und das gibt’s eben in jedem verschiedenen Bereich. Deswegen schauen Sie da Ihr Unternehmen Stück für Stück durch und schauen sich an, was ist differenziert. Und andersherum an welcher Stelle ist die IT eigentlich nur „Kostenverursacher“. Wo sind Sie eigentlich unterstützend tätig? Sie müssen da sein, das ist ganz klar. Ohne IT läuft heute kein Unternehmen mehr. Ist ganz klar. Aber an welcher Stelle unterstützen Sie eigentlich mehr oder weniger nur den Geschäftsprozess und es ist nicht wirklich differenzierend. Es ist nicht so, dass der Kunde sagt: Mensch, auf die IT-Lösung habe ich gewartet. Und wenn Sie das jetzt wissen, wenn Sie für sich klassifiziert haben: Okay, die Bereiche, die sind differenzierend. Da sind wir mit der IT-Lösung echt weit vorne und an der Stelle unterstützen wir unseren Geschäftsbetrieb. Und das ist auch gut so. #00:05:58-0#

Das machen wir stabil und zuverlässig und das ist auch gut so.

Erkenntnisse aus der Analyse für die IT-Positionierung ableiten

Und was können Sie jetzt aus dieser Erkenntnis für sich mitnehmen und nutzen? Wenn Sie wissen, an welchen Stellen die IT heute differenzierend ist, dann können Sie sich diese Bereiche rausnehmen und da besonderes Augenmerk drauf richten und überlegen, wie können Sie sich noch weiter vom Wettbewerb abheben? Was sind Möglichkeiten, wie Sie noch besser werden können und an der Stelle vielleicht innovative Produkte und Services mitanbieten können. Und überlegen Sie eben, wie ich gesagt habe. An der Stelle nehmen wir das Autobeispiel wieder, auch wie sich das zukünftig verändern kann. Das Beispiel selbstfahrende Autos. Da wird die Software-Komponente deutlich wichtiger werden. Da immer wieder die Frage: Wie wir das in die Unternehmens-IT eingebunden? Können Sie vielleicht dabei helfen Sensordaten auszuwerten, die heute noch überhaupt nirgendwo ausgewertet werden? Die zumindest auch mal zu sammeln und zu erfassen. Selbst, wenn Sie noch gar nicht wissen, was Sie damit eigentlich tun wollen. Und so bekommen Sie auch für die Zukunft weitere Wettbewerbsvorteile. #00:06:59-7#

Mit dieser IT-Lösung schaffen Sie dann auch Mehrwerte für Ihre Kunden. Und für den Kunden kann das auch ein ganz klares Kaufargument sein, wohingegen Sie dann natürlich auch für das ganze Geschäftsmodell mit der IT-Lösung sehr wertvoll sind. Stellen Sie sich vor, Sie haben ein Unternehmen und es gibt ein anderes Unternehmen, das verkauft exakt das gleiche Produkt, das liefert Ihnen aber eine IT-Lösung mit diesem zusätzlichen Service, der für Sie als Kunden einen sehr hohen Mehrwert hat, der Ihnen zum Beispiel Zeit und Aufwand spart. Und dann ist die Frage: Na, welches Produkt würden Sie denn jetzt kaufen? Ich würde für meinen Teil auch gerne das Produkt kaufen mit dem extra Service, wenn das für mich eine Zeit- und Aufwandsersparnis ist und dann bin ich auch gerne bereit etwas mehr dafür auszugeben. Das ist dann einfach die Frage, die Sie sich stellen müssen: Wie weit passt das auf Ihre Kundengruppe? Wie weit passt das auf Ihre Zielgruppe? Was sind die Stakeholder und so weiter? Alles das hilft natürlich diese Einschätzung zu treffen und zu überlegen, wie können Sie die IT differenzieren? #00:08:01-0#

Bei den differenzierenden IT-Themen ist es aus meiner Sicht sehr ratsam die Kreativität zu fördern und Produkt- und Service-Entwicklungskompetenzen in Ihren Teams aufzubauen und gegebenenfalls zum Beispiel Methodiken wie Design Thinking einzusetzen, um einfach neue Ideen zu generieren und diese Produkt- und Service-Designs nahe am Kunden und schnell auch zu testen und immer wieder zu verbessern und zu verifizieren, ob das auch ankommt bei Ihren Kunden und ob Sie sich das vorstellen können. Und einfach mal raus aus dem Alltagsgeschäft mal neue Dinge zu denken. Ich denke das wird auch entscheidend sein, wenn Sie bei dieser Differenzierung weiter vorankommen wollen. Also wie so eine Art kleine IT-Innovationsabteilung oder ob das jetzt eine Abteilung sein muss oder ein Team, das ist völlig egal. Da kann es oft besser sein, dass Sie interdisziplinäre Teams nehmen als jetzt irgendwie eine starre Abteilung zu etablieren und dann, wenn Sie auch sehr weit vorkommen mit dem Thema Differenzierung durch IT-Lösung. #00:08:59-7#

Jetzt gibt’s aber, haben wir eben schon gemerkt, auch Bereiche, wo Sie keine Differenzierung haben. Wo die IT da ist und ihren Dienst tut und ich sage mal das ERP System bereitstellt und vielleicht Reportingsysteme bereitstellt und andere Dinge bereitstellt und das eigentlich im ersten Schritt mal „Commodity“ ist. Also Alltagsgeschäft. Nicht differenzierend, muss da sein, aber bringt Sie jetzt nicht weiter nach vorne. Klingt jetzt ziemlich hart, muss aber an der Stelle denke ich einfach mal so bewertet werden, dass es das gibt, dass es notwendig ist, auch gar nicht irgendwie wertend gemeint. Und mit diesen Bereichen, was können Sie da strategisch machen? An der Stelle, wo Sie sich nicht differenzieren können, sollten Sie versuchen Effizienz zu erreichen, die möglichst weit zu steigern und zu überlegen, mit welchen Methoden können Sie die Effizienz steigern. Zum Beispiel Durchlaufzeiten verkürzen, Kosten senken und so weiter. Und das sind dann auch immer so Themen, wo Sie überlegen können: Zu welchen Themen passt das denn jetzt? #00:10:05-0#

An welchen Themen kann ich einfach, ich sage mal „blind“ Kosten senken. Wo macht das keinen Unterschied, wenn ich den günstigsten nehme? Und wo ist der Full-Service oder wo ist vielleicht die Beeinträchtigung der Qualität dann doch so hoch, dass ich das vielleicht besser nicht zum Beispiel nach außen gebe an einen externen Dienstleister, sondern gewisse Sachen inhouse betreibe? Und das sollte man aus meiner Sicht immer in der gesamtheitlichen Betrachtung überhaupt berücksichtigen.

Gesamtheitliche Betrachtung von strategischen Entscheidungsoptionen

Es gibt durch aus Sachen, die kann man gut auslagern. Die sparen dann auch Kosten, weil es Dienstleister gibt, die das viel, viel günstiger machen als, wenn man das selber inhouse macht. Das ist auch alles richtig und gut. Das sollte man dann auch nutzen, aber man sollte sich immer Gedanken darübermachen, aus meiner Sicht, was wirkt sich da noch aus? Wie habe ich das alles an den einzelnen anderen Stellschrauben dann im Griff? Was mir dann nämlich an dem Punkt häufig auffällt, ist, dass sehr viel ausgelagert wird und ich dann feststelle, dass inhouse fast (lacht) niemand mehr in der Lage ist, eigentlich auch selbst zu beurteilen, was der Dienstleister macht, also was der IT-Dienstleister macht. #00:11:05-3#

Weil das Wissen über die Technologien intern gar nicht mehr so vorhanden ist. Das heißt, egal in welchem Stadium Sie mit Ihrem Unternehmen sind, ich denke egal, ob Sie jetzt gerade sagen, ich überlege jetzt gewisse Sachen auszulagern oder ich hole wieder gewisse Sachen rein, sollten Sie immer schauen, dass Sie eine Balance bekommen zwischen dem Zustand, dass Sie für Ihre Kernprozesse, für Ihre geschäftsrelevanten Themen immer noch in der Lage sind, diese Themen zumindest mal zu beurteilen, wenn sie bei einem externen Dienstleister sind, also Ihre Leute so fit zu machen, dass sie diese Technologien verstehen und dass sie sich mit dem Dienstleister auf Augenhöhe auch unterhalten können. Das finde ich extrem wichtig. Und wenn es Themen sind, die sehr geschäftsrelevant sind und die wirklich differenzierend sind, dann sollten Sie überlegen, dass Sie da auch mehr Knowhow aufbauen und diese Themen auch wirklich voranbringen. Und das ist eben immer so eine Abwägung denke ich. #00:11:56-3#

Auf der anderen Seite, bei diesen Commodity Themen, bei diesen Themen, wo Sie keine Differenzierung erreichen, sollten Sie sich auch „Luft schaffen“. Sollten Sie auch schauen, dass Sie genau diese Themen eben so effizient wie möglich machen, damit Sie Zeit haben für differenzierende Themen, damit Sie in der Lage sind diese Möglichkeiten, die sich da für Sie ergeben und für Ihr Unternehmen auch zu nutzen. Nutzen Sie an der Stelle Möglichkeiten der Standardisierung Ihrer IT, die sich bieten, Skalierungseffekte, die Sie vielleicht nutzen können. Also dass Sie schauen, okay kann ich durch andere Themen das vielleicht einfach skalieren. Kann ich vielleicht an der ein oder anderen Stelle durch die standardisierten Prozesse, durch Standardsoftware, durch Cloudsoftware, kann ich mir da Sachen sparen oder erleichtern? Und – das stelle ich auch immer wieder fest – häufig genügt es schon, wenn Sie Ihre Prozesse optimieren. Einfach nur Ihre Prozesse anschauen, Ihre IT-Prozesse anschauen und festlegen, wie ist denn eigentlich diese Organisationsstruktur da drum herum? Also ganz klar gliedern, wie ist Ihre IT aufgestellt? #00:13:02-2#

Definieren Sie Verantwortlichkeiten, eindeutige Verantwortlichkeiten. Alleine das reicht häufig schon aus, um ein sogenanntes Pingpong im Prozess, also immer dieses Hin- und Herreichen von Themen, einzusparen. Und allein das beschleunigt schon Ihre Abläufe und spart Ihnen wesentlich stärker Kosten. Sie haben weniger Rückfragen, Sie haben weniger Nachbesserungen, Sie haben einen schlankeren Prozess. Vielleicht haben Sie an der ein oder anderen Stelle wirklich extreme Zeiteinsparungen und können dann die freigewordenen Zeiten und Kapazitäten eben für diese differenzierenden Themen einsetzen und nicht mehr einfach nur stupide, um das Ganze am Laufen zu halten, um einfach nur den Service bereitzustellen. Ich denke das bringt Sie schon weit nach vorne.

Richtige Balance zwischen Innovation und Stabilität in der IT-Organisation

Ganz wichtig, Sie benötigen eben auch beide Komponenten. Also Ihre IT-Organisation, die braucht immer differenzierende Element, Elemente der Innovation und natürlich auch die Basiselemente. Also natürlich brauchen Sie auch Software und IT und gewisse Sachen, die Sie einfach zur Verfügung stellen als Basis-Infrastruktur, als Basis-Anwendungen. Das werden Sie immer haben. #00:14:10-4#

Und es ist aus meiner Sicht extrem wichtig, das stabil und kosteneffizient dann auch bereitzustellen und eben ausgewogen bereitzustellen. Und das ist natürlich die besondere Herausforderung in der IT-Organisation da die richtige Balance zu finden und das Thema richtig anzugehen. Hier noch ein paar Tipps an der Stelle von meiner Seite. Ich stelle das immer wieder fest, wenn diese Diskussionen aufkommen auch in der Strategieentwicklung. Beide Bereiche sind hier wichtig und kein Bereich ist irgendwie besser oder schlechter aus meiner Sicht. Jetzt kommt das nicht immer so bei den Mitarbeitern an. Deswegen schauen Sie darauf, wenn Sie diese Themen angehen, dass Sie auch bei Ihren Mitarbeitern da die richtige Wertschätzung finden für beide Themen, dass das in der Kommunikation auch entsprechend so ankommt, dass beides wichtig ist, dass die Themen relevant sind und dass es nicht irgendwie eine bessere und eine schlechtere IT gibt. #00:15:00-7#

Gerade bei dem Thema Two-Speed IT oder Basis-IT und innovative IT oder wie auch immer Sie das nennen, da kommen immer diese Differenzen auf und ich glaube, das ist unnötig, weil es ist beides total wichtig. Das eine muss stabil laufen und das andere muss eben innovativ laufen. Und das sind natürlich andere Rahmenparameter, unter denen dann die Leute auch arbeiten. Aber es sollte trotzdem immer aus meiner Sicht ein Gemeinschaftsgefühl geben in Ihrer IT, dass es eine IT-Organisation ist als Ganzes. Nicht, dass das irgendwie so eine Differenzierung gibt. Das sind die einen und das sind die anderen, sondern das ist eine IT, ist eine Gemeinschaft und das ist aus meiner Sicht extrem wichtig für den Erfolg, für Ihre gesamte IT-Organisation und damit auch für Sie als CIO, dass es als eine IT dann auch funktioniert und Ihre strategische Positionierung ebenso passt, dass Sie das ausrichten können an der Stelle, wo Sie sich differenzieren und auf der anderen Seite eben, wo Sie aktiv versuchen, die Kostenführerschaft zu übernehmen und zu sagen: Ich schaue jetzt, was kann ich am Markt vielleicht günstiger einkaufen oder wo bietet mir vielleicht eine innovative Technologie echt einen Kostenvorteil? #00:16:08-1#

Vielleicht im Geschäftsprozess, aber vielleicht auch in meiner IT Basiskosten, die ich einfach regelmäßig habe und wie schon gesagt, wenn Sie das Thema differenziert angehen, also diese differenzierenden Themen, schauen Sie, dass Sie Kreativität fördern und die Mitarbeiter eben da an der Stelle mehr als Berater Ihrer Fachbereiche sehen und überlegen, gemeinsam mit den Fachbereichen, wie Sie neue Themen und Innovationen angehen können. Und wenn Sie das Thema der Kostenführerschaft haben, dann ist natürlich wichtig, dass Sie da an den Stellen auch einen Prozess-Controlling haben oder eben vielleicht ein sehr dediziertes IT-Controlling, was Ihnen aufschlüsselt, an welchen Stellen Sie eben Kosten nochmal sparen können und Vergleiche machen, vielleicht auch mal Marktscreening machen, was bestimmte andere Anbieter da eben für Kosten und Sätze verlangen, damit Sie da in der Lage sind das zu vergleichen. #00:17:01-3#

Ja. Ich denke an der Stelle haben Sie dann das Thema strategische Positionierung auch schon mal geklärt. Wenn Sie das für sich haben und diese einzelnen Differenzierungsmerkmale für sich haben, dann steht der eigentlichen Strategieentwicklung, der eigentlichen Strategiefestlegung, nichts mehr im Wege. #00:17:36-0#

Bildnachweis: © CC0 Public Domain/ pixabay.com

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