CIO 061 – IT-Architektur Plattformen: Modelle der großen Tech Firmen – Interview mit Dr. Oliver Bossert

Dr. Oliver Bossert

Erfahren Sie in dieser CIO Podcast Folge was die IT-Architektur großer Tech Firmen ausmacht. Dr. Oliver Bossert und Petra Koch sprechen über das IT-Architekturmanagement, insbesondere die plattformbasierte IT-Architektur, mit der kundenzentrierte digitale Geschäftsmodelle ermöglicht werden können. Dr. Oliver Bossert ist Senior Knowledge Expert und Studienleiter im Business Technology Office von McKinsey & Company.

Folgende Aspekte werden in der Podcast-Folge besprochen:

  • Erfolgsmerkmale großer Tech Firmen bzw. ihrer IT-Architektur (03:00)
  • Merkmale einer plattformbasierten IT-Architektur (04:30)
  • Monolitische IT-Architektur vs. Plattform IT-Architektur (07:30)
  • Beispiele und Aufbau von Plattform IT-Architekturen (18:00)
  • Mythen und Erfolgsmerkmale im IT-Architekturmanagement (20:30)
  • Abstimmung der IT-Architektur auf das Geschäftsmodell (25:00)
  • Erste Schritte beim Aufbau einer plattformbasierten IT-Architektur (29:00)
  • Voraussetzungen außerhalb der IT für erfolgreiche kundenzentrierte IT-Architektur Plattformen (35:00)
  • Ein Tipp an CIOs und IT-Manager (40:00)

Dr. Oliver Bossert ist Senior Knowledge Expert und Studienleiter im Business Technology Office von McKinsey & Company. Seit mehr als zehn Jahren ist er auf großangelegte Transformationen der Unternehmensarchitektur in verschiedenen Branchen spezialisiert. Er berät Unternehmen beim Aufbau von Enterprise Architecture Management Funktionen und bei der Umsetzung von Transformationen der gesamten Systemlandschaft.

Sein Beratungsschwerpunkt liegt aktuell insbesondere auf der Konzeption und Umsetzung von Architekturen, die die digitale Transformation von Unternehmen in kundennahen Branchen wie Einzelhandel, Versicherungswesen und Finanzdienstleistungen ermöglichen.

Neben seiner Beratungsarbeit steht er in ständigem Kontakt mit Lösungsanbietern, Start-up-Unternehmen, Hochschulen und weiteren Organisationen, um die Wissensbasis von McKinsey kontinuierlich zu optimieren und weiter auszubauen. Aus diesem Grunde obliegt ihm auch die Leitung der Enterprise Architecture Survey in Zusammenarbeit mit der Henley Business School, und in diesem Rahmen und darüber hinaus veröffentlicht er auch Artikel und Forschungsbeiträge.

Vor seinem Einstieg bei McKinsey promovierte Oliver Bossert in Bioinformatik mit einer Arbeit zum Thema Bildanalyse und 3D-Modellierung an der Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt, wo er zuvor auch studiert hat.

McKinsey ist eine weltweit agierende Strategieberatung mit 129 Büros in 65 Ländern der Welt und circa 30.000 Mitarbeitern weltweit, wovon circa 17.000 Beraterinnen und Berater sind. Weiterhin ist McKinsey Digital auf das Themenfeld Digital und Analytics fokussiert. Hierfür betreibt McKinsey aktuell 9 Digital Labs, eins davon unter anderem in Berlin, ein Digital Capability Center in Aachen und ein Model Warehouse in Karlsruhe.

In Forschung und Entwicklung und Weiterbildung der Mitarbeiter investiert das Unternehmen weltweit jährlich mehr als 600 Millionen US-Dollar. Ich freue mich sehr, dass wir davon ein bisschen partizipieren dürfen und in diesem Interview die Studienerkenntnisse im Bereich des Enterprise Architecture Managements diskutieren können und Ihnen so ein Stückchen näherbringen können. Freuen Sie sich also mit mir auf ein spannendes Interview zum Thema IT-Architekturplattformen. Viel Spaß!

Freuen Sie sich auf ein spannendes Interview. Wir freuen uns auf Ihre Kommentare zum Interview, diskutieren Sie mit.

Transkript des Interviews zum Nachlesen

  1. Petra Koch:

    Warum sind große Tech-Firmen mit ihrer Plattformarchitektur so erfolgreich?

    00:03:18.7

  2. Dr. Oliver Bossert:

    Ja, das ist eine gute Frage. Weil eigentlich sind ja diese Tech-Firmen teilweise in Bereichen erfolgreich oder eine Bedrohung für die etablierten Firmen, in denen sie gar keine Erfahrung haben. Also wenn man sich überlegt, momentan wird viel über Facebook und Amazon und Google im Bankenbereich diskutiert, dass sie anfangen jetzt Angebote für Financial Services anzubieten.

    Da würde man ja eigentlich traditionell sagen, naja, dann muss ich mir als Bank keine Sorgen machen, weil die haben ja keine Ahnung von meinem Geschäft. Aber jetzt hat sich ja in den letzten Jahren doch einiges geändert im Rahmen von Flexibilität, im Rahmen von der Volatilität der Geschäftsmodelle. Es kann heute eigentlich kaum noch jemand sagen, was sich nächstes Jahr im Bankenbereich abspielen wird, ob jetzt das nächste Bitcoin kommt oder ob Fintechs das Ganze unterbrechen.

    Und da ist es wichtig flexibel zu sein. Und genau das ist eigentlich das, was Tech-Firmen gut können. Auf die Kundenbedürfnisse eingehen, auf neue Trends eingehen und eben neue Angebote zu offerieren.

    00:04:25.2

  3. Petra Koch:

    Da steht ja immer die Plattform, IT-Architektur oder generell die Plattform-Architektur auch immer im Vordergrund. Was macht denn so eine Plattform-IT-Architektur aus und woran kann man das festmachen? Woran kann man das erkennen, dass da eine Plattform-Architektur im Spiel sein muss?

    00:04:39.0

  4. Dr. Oliver Bossert:

    Naja, also ich würde sagen, der Startpunkt ist immer der Kunde, und das sagt sich so leicht. Ich glaube, das hat wahrscheinlich auch jedes Unternehmen irgendwo bei sich in der Strategie stehen, dass wir kundenzentriert arbeiten wollen, dass der Kunde im Mittelpunkt steht. Aber wenn man das in der Praxis durchdenkt, kommt man häufig zu sehr erstaunlichen Erkenntnissen.

    Wenn ich zum Beispiel von einer Bank ausgehe, dann habe ich als Bank häufig den Ansatz, dass ich sage: Meine Customer Journey oder die Kundenreise ist, wie der Kunde einen Autokredit mit mir abstimmt oder abschließt. Das heißt, der informiert sich darüber, dann kommt er zu mir in die Bank, dann führen wir ein Gespräch, dann bekommt er den Kredit, bekommt den zugeteilt, und damit ist die Reise zu Ende. Und irgendwann zahlt er ihn zurück.

    Das ist aber von Kundensicht überhaupt nicht die Customer Journey, die für mich relevant ist. Die Customer Journey, die für mich relevant ist, ist das Auto.

    00:05:36.9

  5. Petra Koch:

    Okay. Also der Kunde will das Auto kaufen?

    00:05:38.3

  6. Dr. Oliver Bossert:

    Genau, ich möchte das Auto kaufen und ich möchte nicht irgendwie einen Autokredit abschließen oder eine Versicherung abschließen.

    00:05:43.8

  7. Petra Koch:

    Genau, das sind ja meistens so Beiwerke, die muss man halt machen, wenn man entweder das Geld nicht hat. Oder eine Autoversicherung braucht man einfach, damit man es fahren darf.

    00:05:51.4

  8. Dr. Oliver Bossert:

    Genau. Ja. Das heißt also, aus der Sicht des Versicherungsunternehmens oder der Bank ist das natürlich der wichtige Event, weil das irgendwie mein Produkt an den Mann bringt, weil ich damit Geld verdiene. Aber aus einer Kundensicht ist das eigentlich komplett irrelevant.

    00:06:04.1

  9. Petra Koch:

    Und was machen die Tech-Firmen dann im Vergleich anders?

    00:06:06.8

  10. Dr. Oliver Bossert:

    Nicht nur die Tech-Firmen, sondern auch, wenn man sich erfolgreiche Firmen, wie zum Beispiel eine USAA, das ist eine kleine army-, veteranenspezialisierte Bank in Amerika, anguckt, was die anders machen, ist: Die bauen ihre Plattform rund um die Ereignisse, die für den Kunden wichtig sind auf.

    Und das Ereignis ist nun mal das Kaufen von dem Auto. Und wenn man sich jetzt eine USAA anguckt, die hat ein Angebot, wo ich mir das richtige Auto aussuchen kann, wo ich das Auto kaufen kann, wo ich das Auto dann versichern kann, wo ich das Auto finanzieren kann, ich kann darüber meine Wartung abwickeln, und ich kann am Ende des Tages darüber dann auch mein Auto wieder verkaufen.

    Das heißt also, wirklich meinen Lebenszyklus und nicht den Produktlebenszyklus der Bank abgedeckt.

    00:06:51.3

  11. Petra Koch:

    Also im Grunde die Plattform für das Auto und alles rund um Autokauf oder Autointeressenten?

    00:06:58.4

  12. Dr. Oliver Bossert:

    Genau. Und dann sieht man auch, wenn man sich zum Beispiel die Kundenzufriedenheit, also den Net Promotor Score von der USAA anguckt, ist der deutlich, deutlich über dem Industrie-Average und sogar oberhalb von dem von Amazon.

    Das heißt also, ein sehr erfolgreiches Konzept, wenn man auf die Kundenbedürfnisse eingeht, was dann aber natürlich auch wieder Implikationen für meine Architektur hat, weil ich ein solches Angebot nur dann realisieren kann, wenn meine Architektur entsprechend flexibel ist und eben tatsächlich auch so eine Ende-zu-Ende-Customer Journey abbilden kann.

    00:07:32.9

  13. Petra Koch:

    Gehen wir da noch mal ein bisschen genauer darauf ein. Sie sagten das schon, wenn meine Architektur das abbildet.

    Was ist denn nötig, um so eine digitale Plattform abzubilden? Kann ich das in monolithischer IT-Architektur, und das ist ja in der Vergangenheit häufig der Fall gewesen, einfach mit dazu bauen? Oder ist das etwas komplett Neues, ein ganz anderer Ansatz, wie ich da vorgehen muss?

    00:07:53.0

  14. Dr. Oliver Bossert:

    Also wir haben dazu auch Untersuchungen gemacht, wo wir zusammen mit der Henley Business School einen größeren Survey gemacht haben, um herauszufinden, wie strukturieren denn erfolgreiche Player ihre Transformation. Und da findet man, dass tatsächlich insgesamt 50 Prozent der Unternehmen ihre Transformation nach Capabilities oder nach Fähigkeiten strukturieren.

    Bei denjenigen, die in ihrer Industrie Digital Leader sind, also die wirklich sehr weit vorne mit dabei sind, wenn es um die Entwicklung digitaler Funktionalitäten geht, sind es sogar 80 Prozent.

    Warum ist das so wichtig? Früher hat man IT entlang von Prozessen entwickelt. Das heißt, ich hatte in meiner Bank, um bei dem Beispiel zu bleiben, einen Kontoeröffnungsprozess und hatte dann eine Applikation für die Kontoeröffnung. Ganz klar. Und ich hatte einen anderen Prozess oder eine andere Applikation für die Ausgabe von Kreditkarten. Dummerweise gibt es natürlich Redundanzen zwischen diesen Prozessen.

    Zum Beispiel taucht der Kunde in beiden Prozessen auf, sodass sich dann am Ende mehrere Applikationen habe, die alle mit dem Management eines Kunden beschäftigt sind. Davon ist man jetzt in den letzten Jahren natürlich weggekommen, aber man findet immer noch viele solcher Redundanzen oder aber auch von, ich würde das mal sagen, so Mikro-Monolithen. Also, dass ich nicht mehr quasi meine komplette Funktionalität in einer Applikation abbilde, aber dann doch sehr viel Funktionalität, was mir in dem Moment als sinnvoll erscheint.

    Also Beispiel: Fast alle Händler werden die Zahlungsfunktionalität als integralen Bestandteil von ihrer Online-Plattform oder von ihrem E-Commerce-System umgesetzt haben. Jetzt guckt man sich Amazon an. Amazon hat das Ganze so aufgesetzt, dass sie das Payment als isolierten eigenen Service auch Dritten anbieten können. Das heißt also, ich muss eigentlich von Anfang an immer darüber nachdenken, meine Services so zu schneiden, dass sie prinzipiell auch für ein externes Offering oder ein eigenständiges Angebot geeignet werden.

    Und das machen, glaube ich, solche Tech-Player sehr gut, und da können die etablierten Unternehmen sicherlich noch einiges von lernen.

    00:10:08.9

  15. Petra Koch:

    Wenn man da jetzt den Spagat zieht, Sie sagten das gerade, zwischen den Prozessen, also die IT-Architektur entlang der Prozesse auszurichten oder eben anhand der Fähigkeiten. Also die Fähigkeit wäre ja dann, wie Sie gerade beschrieben haben, den Payment-Service anzubieten?

    00:10:23.5

  16. Dr. Oliver Bossert:

    Genau.

    00:10:23.6

  17. Petra Koch:

    Das heißt, würde es dann Sinn machen, statt der Prozesse alles so klein zu schneiden, dass ich es in einzelne Services packen kann? Oder brauche ich dann auch Prozesse, die das begleiten?

    00:10:34.2

  18. Dr. Oliver Bossert:

    Naja, ich brauche natürlich immer eine Verantwortung, die aus einer Geschäftsstrategie Sinn macht, um es mal so zu definieren. Also ich glaube, was wir häufig auch sehen, was nicht gut funktioniert, ist, wenn ich zu granulare Services schneide, also wenn ich dann Services habe, die eigentlich nur, ein Tabellenfeld aktualisieren oder neue Daten anlegen, wenn ich das jemandem von der Fachseite nicht mehr erklären kann, dann ist der Service meistens zu granular.

    Aber ich brauche am Ende ein Team, einen verantwortlichen Product Owner, der so ein Team leitet, was dann auch tatsächlich die Verantwortung für einen Bereich hat. Und das Spannende ist ja, dass ich genau da dann auch die Strategie, die Geschäftsstrategie in meiner Applikationslandschaft reflektieren muss.

    Um das mal an einem Beispiel, bleiben wir wieder bei der Bank, zu verdeutlichen. Ich habe jetzt unterschiedliche Kundengruppen in der Bank, also Geschäftskunden auf der einen Seite und die Privatkunden auf der anderen Seite. Wenn ich jetzt so rein nach Lehrbuch vorgehen würde, würde ich sagen: Naja, also Vereinheitlichung bringt immer niedrigere Kosten, das heißt, ich sollte möglichst viel standardisieren.

    Wenn man jetzt aber nochmal mit einer Geschäftsbrille draufguckt, dann gibt es Bereiche, in denen macht das auf jeden Fall Sinn. Also zum Beispiel die Kontoführung ist für einen Großkonzern genauso die gleiche wie für mich. Ist die gleiche Logik, ist der gleiche Prozess, sind die gleichen Fähigkeiten. Das kann man auf jeden Fall vereinheitlichen. Wenn ich jetzt aber mein Auto finanzieren möchte, ist das ein anderer Prozess als wenn ein Flughafenbetreiber ein neues Terminal finanzieren möchte.

    00:12:12.7

  19. Petra Koch:

    Ja, auf jeden Fall. Da werden vielleicht auch ein paar andere Kontrollen nötig sein.

    00:12:16.4

  20. Dr. Oliver Bossert:

    Genau. Das heißt, den Kreditprozess da jetzt zu vereinheitlichen macht wahrscheinlich keinen Sinn. Und dann gibt es einen dritten Bereich, wie zum Beispiel, wenn ich über das ganze Kundenmanagement nachdenke, wo es dann tatsächlich von der Strategie abhängt, ob ich das vereinheitlichen möchte oder nicht, weil es hat ja Implikationen.

    Also, wenn ich das alles zusammenfahre, dann ist es für mich zum Beispiel einfacher, den Geschäftsführer von einem großen Geschäftskunden auch im Privatumfeld zu erkennen. Dann kann ich dem einen extra Kaffee anbieten oder so. Das kann ich nicht machen, wenn ich das komplett getrennt habe.

    Und genau da ist dann, glaube ich, auch das Spannungsfeld, wo es dann tatsächlich darauf ankommt, die Strategie bewusst zu formulieren, wo wir aber auch als Architekten und als IT umgekehrt die Verantwortung haben unsere Kollegen auf der Fachseite zu challengen, zu hinterfragen und denen Optionen zurückzuspielen und ihnen zu sagen: Guck mal, das wären jetzt die zwei Möglichkeiten wie wir das Ganze umsetzen könnten. Das wären die folgenden Implikationen.

    Was passt denn besser zu der Strategie? Was häufig realistischer ist, als einfach zum dritten und zum vierten Mal wieder nachzufragen, was denn jetzt eigentlich die Strategie ist.

    00:13:28.1

  21. Petra Koch:

    Ja genau. Weil das ist ja häufig auch so ein Henne-Ei-Problem in manchen Fällen, ist die Strategie zuerst da oder sind die Systeme schon da? Das hat man ja häufig auch, jetzt haben viele Unternehmen wahrscheinlich, wie man das so kennt, klassischerweise ERP¬-Systeme, CRM-Systeme und so weiter, wo macht man denn da den Cut in Richtung Service? Weil die Applikationen, gehe ich jetzt mal von aus, eignen sich nicht unbedingt für diese serviceorientierte Plattform-Architektur, oder?

    00:13:55.1

  22. Dr. Oliver Bossert:

    Ja und nein. Ich glaube, hier muss man unterscheiden über welche Services reden wir denn? Auf der einen Seite gibt es Services, die tatsächlich in diesen Applikationen, die da reingehören, weil sie tatsächlich eine originäre Funktionalität von der entsprechenden Applikation sind, also beim ERP-System zum Beispiel die Rechnungsstellung.

    00:14:13.6

  23. Petra Koch:

    Ja, klassisch Finanzwesen.

    00:14:15.4

  24. Dr. Oliver Bossert:

    Genau. Was man aber in vielen Unternehmen als Herausforderung hat heute, ist, dass man die gleichen Systeme auch als Entwicklungsplattform oder als IT-Plattform genutzt hat. Ein gutes Beispiel dafür sind immer die E-Commerce-Systeme im Handel. Dass ich angefangen habe mal irgendwann ein E-Commerce-System zu nutzen, zu einer Zeit, als E-Commerce eigentlich ein Me Too Thema war.

    Wo man gesagt hat: Das ist nicht differenzierend, das machen jetzt alle, ich muss das auch mal ausprobieren, aber es war weit weg von der strategischen Bedeutung, die E-Commerce heute hat.

    Das hat sich über die Jahre entwickelt und man hat immer mehr Funktionalitäten in das E-Commerce-System reingebaut, sodass man da heute eigentlich wieder einen großen Monolithen hat.

    00:15:00.7

  25. Petra Koch:

    Ja. Also das Pendant zum ERP im Grunde?

    00:15:02.6

  26. Dr. Oliver Bossert:

    Genau. Nur halt, dass ich bei dem ERP vielleicht noch damit leben kann, wenn ich nur alle zwei Monate Anpassungen vornehmen kann, bei einem E-Commerce-System ist das nicht adäquat und funktioniert nicht. Und deshalb sehen wir es als wichtig an, sozusagen eine digitale IT-Plattform zu schaffen, die das Zuhause darstellt für alle Funktionalitäten, die nicht originär in eines der Kernsysteme reingehören.

    00:15:29.4

  27. Petra Koch:

    Okay. Also das heißt, die Differenzierung dann darstellt?

    00:15:31.9

  28. Dr. Oliver Bossert:

    Genau. Sodass ich sagen kann: Ich nutze meine Industriestandardsoftware wie jetzt ein ERP-System oder ein E-Commerce-System, die nutze ich tatsächlich für meine Standard-Funktionalitäten, für alle Funktionalitäten, die ich genauso machen möchte wie der Rest der Industrie.

    Für das, was differenzierend ist, fange ich jetzt aber nicht an mein ERP-System zu customizen oder zusätzliche Funktionalitäten in mein E-Commerce-System einzubauen, sondern die baue ich auf meiner eigenen Plattform an der Seite wie das die Tech-Player auch machen.

    Und habe dadurch dann einerseits geringere Kosten, wenn ich das nächste Mal mein ERP-System aktualisieren muss und zum anderen kann ich damit dann auch tatsächlich kleine, unabhängige Teams schaffen, die in so einer Micro-Service-Architektur dann auch tatsächlich die Funktionalitäten umsetzen, ohne dass es eine enge Kopplung mit den Release-Fenstern von den großen Applikationen gibt.

    00:16:29.4

  29. Petra Koch:

    Muss ich da schnittstellenseitig noch irgendwas zwischenbauen oder kann das parallel funktionieren, dass ich sage, ich habe meine eigene digitale Plattform und eben diese klassischen Standard-Anwendungen?

    00:16:42.5

  30. Dr. Oliver Bossert:

    Das hängt ganz davon ab, was die Anforderungen von meinen Kunden sind. Weil auch hier ist es ganz spannend, dass die Technologie eine immer größere Rolle spielt. Wenn ich so vor fünf oder zehn Jahren eine langsame Applikation gebaut habe, dann haben sich meine Mitarbeiter geärgert. Das war aber was, das habe ich vielleicht in der Mitarbeiterumfrage gesehen, aber ich habe das nicht auf meiner P & L am Ende oder meiner Gewinn- und Verlustrechnung gesehen.

    Wenn ich heute eine langsame Applikation habe, dann kann man statistisch zeigen, dass Kunden das nicht akzeptieren, sondern die gehen bei Google einfach wieder zurück und klicken auf meinen Konkurrenten. Das heißt also, ich habe tatsächlich heute einen direkten Zusammenhang zwischen den Latenzzeiten in der IT und meinem Umsatz.

    Wenn das zu langsam ist, verliere ich Umsatz. Und da kann es natürlich schon sein, dass ich Daten über einen Service von meinen Backendsystemen brauche, die zu langsam sind oder wo ich über einen Enterprise Service Bus gehen muss, der zu langsam ist.

    Und da ist es dann wichtig, eben mir das auch tatsächlich detailliert anzuschauen und sich mir dann zu überlegen: Entweder muss ich vielleicht mit einer anderen Integrationsweise arbeiten, vielleicht muss ich den ESB durch eine leichtgewichtigere Integrationsart ersetzen oder ich muss eine Caching-Funktionalität einbauen, dass sozusagen gar nicht mehr die Daten, jetzt wieder beim Banken-Beispiel, von meinem Mainframe abgefragt werden, sondern dass die von einem dazwischen gelagerten Cache kommen, sodass sie schneller sind und ich nebenbei wahrscheinlich auch noch beim transaktionsbasierten Mainframe-Vertrag ein paar Euro sparen kann.

    00:18:23.7

  31. Petra Koch:

    Sehr gut. Sie haben ja eben schon ein paar Beispiele angesprochen. Was sind denn für Sie so die klassischen Beispiele für eine Plattform-Architektur?

    00:18:32.0

  32. Dr. Oliver Bossert:

    Also wir unterscheiden ganz gerne diese 3 unterschiedlichen Plattformen. Dass wir oben einmal eine kundenorientierte Plattform haben, wo wir dann auch auf jeden Fall die ganzen Funktionalitäten bündeln müssen, die für den Kunden wichtig sind. In dem Beispiel, das könnte jetzt zum Beispiel die Autoplattform sein so.

    Dann darf ich jetzt natürlich nicht den Fehler machen, dass ich in der Plattform alles entwickle, was ich an Funktionalitäten brauche, weil dann würde ich diese Funktionalitäten ja nicht wiederverwenden können.

    Das heißt, wir nennen das dann Business Capability Plattforms, oder man könnte auch von funktionalen Plattforms oder von Feature Teams sprechen, die sich dann um eine einzelne Funktionalität kümmern. Wieder in unserem Beispiel könnte das jetzt zum Beispiel die Bewertung von einem Auto sein oder es könnte die Finanzierung von dem Auto sein. Oder zum Beispiel auch ganz einfach, dass der Kunde sich anmelden kann.

    Auch das ist ja eine Funktionalität, die in allen meinen Customer Journeys irgendwo notwendig ist. Das heißt, ich brauche ein Team, was sich darum kümmert. Und dann kommt noch die dritte Art von Plattform mit dazu, wo wir von einer Core IT-Plattform sprechen oder einer digitalen Technologie-Plattform. Und was ich eben gesagt habe, eben das Zuhause für diese Funktionalitäten.

    Weil wenn ich das nicht hätte, was würde dann jedes Feature-Team machen? Die würden sich wahrscheinlich die ersten zwei, drei Monate von ihrer Entwicklung immer damit beschäftigen: Welche Version von Kubernetes nutzen wir denn jetzt? Und wie integrieren wir? Und wie speichern wir die Daten? Und wie bauen wir eigentlich unsere Frontends auf? Und das möchte ich ja nicht.

    Ich möchte ja, dass die quasi, wenn die am Montag die Budgets bewilligt bekommen haben, dass sie am Dienstag die erste produktive Software schreiben können. Und dafür muss ich eben dann diese dritte Form der Plattform haben, das heißt also eine Technologie Plattform, die dann von diesen Feature-Teams genutzt wird, sodass ich da quasi maximal Re-Use betreibe und die von Tag 1 an produktiv arbeiten können.

    00:20:29.6

  33. Petra Koch:

    Das heißt, ich habe die Kundenplattform, dann habe ich die …?

    00:20:32.0

  34. Dr. Oliver Bossert:

    Business Capability Plattform.

    00:20:34.3

  35. Petra Koch:

    Die Business Capability Plattform. Und dann den Technical Layer quasi?

    00:20:37.7

  36. Dr. Oliver Bossert:

    Genau.

    00:20:37.7

  37. Petra Koch:

    Okay. Mhm (bejahend). Was sind denn aus Ihrer Sicht die großen Mythen und Erfolgsmerkmale bezüglich der IT-Architektur? Sie haben ja eben auch schon erwähnt, Sie machen ja zu dem Thema auch einige Studien. Und spannend wäre jetzt sicherlich für die Zuhörer: Was haben Sie da rausgefunden?

    00:20:53.7

  38. Dr. Oliver Bossert:

    Da kommen sehr viele spannende Punkte raus. Also zum einen sieht man zum Beispiel, dass es ganz wichtig ist, mit wem die Architektur redet. Also klingt erstmal nicht so intuitiv, aber wir sehen, dass die Unternehmen, die erfolgreich sind, viel mehr Zeit darin investieren, tatsächlich mit den fachlichen Ansprechpartnern, mit dem Management, mit dem Vorstand zu sprechen und dafür weniger Zeit mit ihren Suppliern verbringen.

    Was, glaube ich, auch so die zwei Arten sind, die wir insgesamt bei der Architektur sehen. Auf der einen Seite sehen wir Architekten, die immer noch sehr technisch denken, für die sozusagen ein guter Job darin besteht, wenn ich technisch das Problem gelöst habe.

    Und auf der anderen Seite haben wir Architekten, die sagen, ich habe dann einen guten Job gemacht, wenn ich was verändert habe. Und die Veränderungen geht eben meistens über die reine Technik hinaus. Sondern ich muss das dem Vorstand erklären, ich muss die Budgets dafür bekommen. Ich muss hinterher meine Mitarbeiter trainieren, dass sie die neuen Lösungen auch nutzen.

    00:22:00.2

  39. Petra Koch:

    Im besten Fall ist die ja auch intuitiv bedienbar.

    00:22:02.6

  40. Dr. Oliver Bossert:

    Genau. Also es ist ein viel breiteres Spektrum, was ich heute eigentlich abdecken muss gegenüber früher, wo ich gesagt habe: Naja gut, jetzt schreibe ich den neuen Code in meinem COBOL-System und dann geht der live und dann ist mein Job eigentlich erledigt.

    Und da sehen wir tatsächlich einen sehr großen Unterschied darin, wie IT-Architektur gemanagt wird. Und daraus erklärt sich auch so ein Stück weit die große Popularität von so einem capability-basierten Ansatz, weil das eben genau die Schnittstelle zwischen Fachseite und IT ist.

    00:22:36.0

  41. Petra Koch:

    Über die Fähigkeiten können sich beide unterhalten.

    00:22:38.5

  42. Dr. Oliver Bossert:

    Genau. Während ich jetzt irgendwie über die Software, System XY Release 35, mit meinem Marketing-Vorstand nicht sprechen kann.

    00:22:48.4

  43. Petra Koch:

    Der wird es vielleicht zur Kenntnis nehmen, aber richtig helfen wird es ihm wahrscheinlich nicht.

    00:22:52.8

  44. Dr. Oliver Bossert:

    Genau. Und umgekehrt, wenn jetzt irgendwie der fachseitige Ansprechpartner über seinen Risikomanagement-Prozess spricht, dann kann ich wahrscheinlich als ITler damit nichts anfangen. Und deshalb, wir brauchen eine gemeinsame Sprache, ein gemeinsames Kommunikationswerkzeug, was dann aber auch sich zu einem Management-Werkzeug entwickeln sollte.

    Also ich mache immer gern den Vergleich, es sollte kein Stadtplan sein, weil in einen Stadtplan kann ich ein neues Haus einzeichnen, dadurch ändert sich in der Realität nichts.

    Sondern es sollte ein Stadtentwicklungsplan sein, der gemeinsamen von Fachseite und IT genutzt wird, sodass, wenn ich da ein neues Kraftwerk oder ein neues Haus einzeichne, dass in den nächsten Jahren da draus noch irgendwann gebaut wird. Und dann denkt man anders über so ein Instrument nach, als wenn es nur eine Visualisierungs- und Kommunikationshilfe ist.

    00:23:41.8

  45. Petra Koch:

    Ja, schönes Bild. Vor allem kann man ja auch neue Baugebiete planen, vielleicht für digitale Geschäftsmodelle, die heute so bei manchen Firmen vielleicht noch gar nicht implementiert sind, sondern im Entstehen sind oder in der Entstehung sind.

    00:23:55.3

  46. Dr. Oliver Bossert:

    Genau. Und genauso wie ich bei einer Stadtplanung auch sagen kann, das ist jetzt ein Wohngebiet und das ist ein Gebiet, in dem ich Kernkraftwerke bauen darf, was typischerweise nicht direkt nebeneinander liegt und nicht das gleiche Gebiet ist, kann ich eben mit so einem capability-basierten Ansatz auch eine differenzierte Sicht auf meine Landschaft entwickeln. Dass ich sagen kann, es gibt eben bestimmte Bereiche, da bin ich zum Beispiel reguliert.

    Wenn ich jetzt in der Pharmaindustrie oder in der Bank unterwegs bin, dann gibt es ja immer Bereiche, wo ich einfach ein Vier-Augen-Prinzip anwenden muss, wo ich …

    00:24:30.7

  47. Petra Koch:

    Da gibt’s dann auch keine Diskussion drüber.

    00:24:32.1

  48. Dr. Oliver Bossert:

    Genau. Also wo ich vielleicht auch mehr Wert auf eine stabile Abwicklung und mehr Wert auf hohe Qualitätsstandards setze als zum Beispiel bei meinem internen Reporting oder bei dem Kunden-Frontend. Das heißt also, da kann ich dann tatsächlich differenziert darüber nachdenken, was sind denn Bereiche, wo ich vielleicht mehr experimentieren möchte, wo ich auch mal schneller was zum Kunden bringe, dass der sich das angucken und darauf reagieren kann?

    Und was sind Bereiche, wo ich sage, nee, da möchte ich wirklich, dass sehr viele Leute draufgeguckt haben, weil da können wir uns eigentlich keinen Fehler erlauben.

    00:25:10.3

  49. Petra Koch:

    Mhm (bejahend). Alles klar. Gab es denn noch weitere spannende Punkte aus der Studie?

    00:25:14.1

  50. Dr. Oliver Bossert:

    Ja, jede Menge. Also …

    00:25:16.1

  51. Petra Koch:

    Okay. Das würde wahrscheinlich zu weit führen, oder? Die kann man sich wahrscheinlich irgendwo anschauen oder herunterladen?

    00:25:21.8

  52. Dr. Oliver Bossert:

    Genau.

    00:25:22.4

  53. Petra Koch:

    Dann würde ich die einfach in den Showsnotes verlinken, das macht wahrscheinlich mehr Sinn, als wenn wir die jetzt hier Stückchen für Stückchen durchgehen. Super!

    Inwieweit korrelieren Plattformen-, IT-Architektur mit dem Geschäftsmodell und der Kundenzentrierung? Sie haben das eben schon gesagt, die meisten Unternehmen haben wahrscheinlich irgendwo in der Strategie stehen, wir sind kundenzentriert, aber inwiefern ist das wirklich umgesetzt und kann man da zwischen Architektur und Geschäftsmodell irgendwo die Brücke bilden?

    00:25:49.2

  54. Dr. Oliver Bossert:

    Ja, also, ich glaube, man sieht da einen ganz deutlichen Zusammenhang zwischen, vielleicht nicht so sehr zwischen dem Geschäftsmodell an sich, aber zwischen der Fragestellung, wie sehr ist denn mein Geschäftsmodell schon am Wackeln oder inwieweit beschäftigen sich digitale Attacker schon mit meinem Geschäftsmodell?

    00:26:08.7

  55. Petra Koch:

    Also steht man schon so ein bisschen mit dem Rücken zur Wand, kann man ja da sagen, ne?

    00:26:12.2

  56. Dr. Oliver Bossert:

    Genau. Weil ich natürlich irgendwie, wenn ich jetzt in einem Bereich bin, der relativ gut abgeschottet ist, ein Nischenmarkt ist, wo ich vielleicht nur B2B-Kunden habe, wo ich in einem Duopol unterwegs bin mit zwei, drei anderen Wettbewerbern weltweit, wo ich vielleicht auch, keine Ahnung, jetzt Maschinenhersteller oder sowas, dann habe ich natürlich nicht den gleichen Druck wie jetzt eine kundenorientierte Plattform-Strategie zu entwickeln, wie wenn ich im Buchmarkt unterwegs bin, wo Amazon natürlich einen immensen Druck aufbaut und die Player wesentlich mehr zum Handeln zwingt als das jetzt in manchen etablierten Bereichen der Fall ist.

    00:26:55.6

  57. Petra Koch:

    Wobei, wir haben ja auch in den vergangenen Jahren gesehen, ich sag mal, relativ sicher geglaubte Branchen kommen ja dann schon auch mal ins Wanken. Also, wenn man das jetzt sieht, Tesla baut jetzt in Berlin, es ist ja auch in Branchen Bewegung, wo man es vielleicht vor noch ein paar Jahren gar nicht erwartet hätte.

    00:27:12.1

  58. Dr. Oliver Bossert:

    Genau. Also, dass der Taximarkt eine Disruption erfährt, hätte man vor Uber wahrscheinlich nicht erwartet so.

    00:27:19.0

  59. Petra Koch:

    Also das heißt, zu sehr ausruhen sollte man sich wahrscheinlich in keiner Branche, was das angeht, oder?

    00:27:23.5

  60. Dr. Oliver Bossert:

    Auf jeden Fall, zumal es ja auch die Frage ist: Möchte ich nur reagieren oder möchte ich selber vielleicht auch der Disruptor sein? Also ich glaube, es ist in jedem Fall auch in den etablierten Branchen, auch in den B2B-Branchen, sehr sinnvoll darüber nachzudenken, wie kann ich plattformorientierter sein?

    Wie kann ich ein modulareres Offering für meine Kunden aufbauen? Weil am Ende des Tages, A) es kann jederzeit sein, dass einer der großen Tech-Player sich vielleicht doch für meine Branche anfängt zu interessieren, und zum anderen kann ich mir auf die Art und Weise ja auch selber einen Wettbewerbsvorteil aufbauen und mir eben überlegen: Was ist es denn, was für meine Kunden wichtig ist? Und da vielleicht auch eine wichtige Veränderung.

    Wenn die Kunden heute über ihre Erfahrungen mit einem Unternehmen nachdenken, dann ist es seltenst der Fall, dass nur der direkte Wettbewerber den Vergleichspunkt darstellt. Weil die Kunden bestellen ja über Amazon, die interagieren ja mit Facebook, die suchen über Google.

    Und darüber haben sie natürlich ein Nutzenerlebnis, was sie eigentlich dann auch von ihren Geschäftspartnern erwarten. Das heißt also, wenn Amazon heute den Bestellvorgang prägt und ich am nächsten Tag meine Ware erhalte, dann ist das nicht unbedingt vielleicht was, was ich jetzt irgendwie erwarte, wenn ich eine Maschine für ein, zwei Millionen Euro bestelle. Aber dass diese Maschine dann vier Wochen braucht, bevor ich überhaupt ein Angebot bekomme oder bevor ich einen Liefertermin zugesagt bekomme, das sind Leute immer weniger bereit zu akzeptieren.

    00:29:01.7

  61. Petra Koch:

    Okay. Das heißt, der Benchmark ist gar nicht unbedingt in der eigenen Branche, sondern kann halt auch durch andere Wettbewerber einfach geprägt werden?

    00:29:09.3

  62. Dr. Oliver Bossert:

    Genau.

    00:29:09.8

  63. Petra Koch:

    Wie können denn Unternehmen starten, wenn sie das jetzt hören und sagen, jawoll, das ist was, was wir machen möchten, so eine plattformbasierte IT-Architektur zu etablieren? Was wären so die ersten Schritte, die Sie empfehlen würden?

    00:29:22.4

  64. Dr. Oliver Bossert:

    Vielleicht fange ich mal damit an, wie man es nicht machen sollte.

    00:29:25.8

  65. Petra Koch:

    Okay. Ja.

    00:29:26.5

  66. Dr. Oliver Bossert:

    Also traditionell hat man ja in der IT häufig den Anspruch, Dinge richtig zu machen und nacheinander abzuarbeiten.

    00:29:34.9

  67. Petra Koch:

    Genau. Das klassische Wasserfall-Modell.

    00:29:36.5

  68. Dr. Oliver Bossert:

    So. Und das gilt ja häufig auch für eine Transformation, dass ich sage: So. Ich muss jetzt erstmal alle meine Mitarbeiter schulen, dann muss ich mir eine Cloud-Plattform überlegen, dann muss ich meine Entscheidungsprozesse ändern, dann muss ich noch viele, viele andere Dinge tun. Und wahrscheinlich kam in der Zwischenzeit die nächste Rezession und ich habe gar nicht mehr das Geld, um alle diese Dinge umzusetzen, um dann irgendwann in ferner Zukunft mal ein erfolgreiches Modell umzusetzen.

    Das heißt, was wir als erfolgreiches Modell für diese Plattform-Transformationen sehen, ist eher sehr tief und sehr intensiv in einem Bereich zu transformieren und dort dann alles umzusetzen.

    Weil am Ende des Tages funktionieren diese Transformationen nach einem Minimum-Prinzip. Das heißt, das schwächste Glied in der Kette wird immer bestimmen, wie schnell ich bin und wie gut ich bin.

    Wenn ich eine Technologie habe, wenn ich meine CI/CD-Pipeline aufgebaut habe, wenn ich stündlich oder minütlich neue Funktionalitäten in die Produktion geben kann, das mir aber nur erlaubt ist, wenn ich 6 Wochen vorher in meinem Lenkungsausschuss das Okay dafür bekommen habe, …

    00:30:48.3

  69. Petra Koch:

    Ja, könnte die auch langsamer sein.

    00:30:49.7

  70. Dr. Oliver Bossert:

    … dann brauche ich nicht so viel in die Technik zu investieren. Und wenn ich das sogar nur dann tun kann, wenn ich letztes Jahr im Oktober dafür schon Budget eingestellt habe, dann ist meine reale Cycle-Time viel, viel länger als diese eine Minute oder die eine Stunde, die ich jetzt vielleicht technisch umsetzen könnte.

    00:31:08.5

  71. Petra Koch:

    Also das heißt, das Learning ist an der Stelle auch, die ganzen organisatorischen Entscheidungen und Prozesse auf diese Schnelligkeit auch auszurichten. Das ist ja eben, was Sie sagen, in vielen Unternehmen nicht.

    Wenn ich das Budget verpasst habe, da irgendwas nicht reingegeben habe, dann muss ich im Zweifelsfall im schlimmsten Fall noch ein Jahr warten, wenn es keine Sondertöpfe für irgendwas gibt.

    00:31:29.7

  72. Dr. Oliver Bossert:

    Genau. Und das eben konsistent in einem Bereich erstmal umzusetzen. Das heißt also, dass ich jetzt nicht versuche, meine komplette Bank in die Cloud zu bringen und dann die kompletten Prozesse zu ändern, sondern wenn ich sage, ich nehme mir jetzt ein relevantes Problem.

    Zum Beispiel: Wie können meine Kunden ein neues Konto eröffnen? Und dann versuche ich aber auch, alle Elemente von diesem Problem zu lösen. Das heißt, die technischen, die organisatorischen, die Entscheidungsprozesse, wie ich neue Mitarbeiter einstelle. Und wenn ich das dann mal gelöst habe, dann kann ich anfangen, das Ganze zu skalieren. Und das sehen wir viel häufiger als ein erfolgreiches Rezept, als wenn ich versuche, das sozusagen sequenziell und funktional umzusetzen.

    00:32:15.4

  73. Petra Koch:

    Ja, weil dann wird die Zeit ja auch, wie Sie das eben auch sagten, unglaublich lang. Dann sind mal eben vielleicht auch ein, zwei Jahre ins Land und die Leute verlieren sich dann auch in den Details.

    00:32:24.6

  74. Dr. Oliver Bossert:

    Genau. Und es ist am Ende auch, auch das sehen wir, es ist sehr von den richtigen Talenten abhängig, und meistens habe ich die nicht in ausreichender Zahl im Unternehmen zur Verfügung, sondern ich muss Mitarbeiter schulen, ich muss die trainieren, ich muss vielleicht einzelne Externe damit einbeziehen, oder ich muss mir so einen „Anchor Hire“ suchen, der dann weitere Talente mit anzieht.

    Und das kann ich halt nicht für 1.000 Leute in der IT gleichzeitig machen, sondern das funktioniert nur dann, wenn ich tatsächlich sehr viel Top-Management-Attention auf einen Bereich gebe und diesen Bereich dann Ende zu Ende transformiere. Dann sieht auch der Rest des Unternehmens, dass das gut ist, dass es funktioniert, dass dabei was rauskommt, bekommt dann Interesse, und wenn das gut läuft, habe ich dann für die zweite und die dritte Welle eigentlich mehr Nachfrage als ich liefern kann.

    00:33:19.8

  75. Petra Koch:

    Ja genau. Das ist jetzt aus Sicht des Großunternehmens. Beim Mittelstand ist ja vielleicht durchaus noch mal eine andere Herausforderung. Die haben ja teilweise gar nicht so große Teams, sondern die haben dann vielleicht, ich sag mal, 10 bis 50 Leute in der IT. Gibt es da auch irgendwie was, was Sie empfehlen können an der Stelle? Oder ist das eher schwierig in der Größe?

    00:33:39.6

  76. Dr. Oliver Bossert:

    Nein, also ich glaube, gerade da auch für den Mittelstand bewegt sich ja sehr viel. Weil die großen Cloud-Provider ja immer integriertere und immer leistungsstärkere Lösungen anbieten. Das heißt also, ich kann heute ja sehr viel mehr auch als Plattform schon von einem Amazon, einem Google oder einem Microsoft beziehen, als das vor ein paar Jahren noch der Fall war.

    Das heißt, ich glaube, da ist schon die Möglichkeit da einen Teil dieser IT-Plattform sozusagen auch schon vorkonfiguriert von einem dieser Provider zu beziehen. Und dann sind ja die Teams in der Regel sowieso nicht groß. Auch in einem Großunternehmen würde ich keinesfalls mehr als 10 Leute in ein Team packen. Und das ist eine großartige Chance auch für den Mittelständler, sich auf solche Punkte zu fokussieren.

    Aber ich glaube, gerade in dem Thema Fokussierung ist ein großer Hebel, wo auch der Mittelstand noch viel Potenzial hat. Weil häufig ist man auch dort eben IT-seitig sehr darauf bedacht, das nächste ERP-Upgrade vorzubereiten und irgendwie die Lichter anzulassen. Und man hat darüber vielleicht dann nicht wirklich die Kapazität oder man hat nicht den notwendigen Fokus, um sich eben auch auf innovativere oder kundenzentriertere Themen vorzubereiten.

    00:35:01.6

  77. Petra Koch:

    Ja. Auf jeden Fall ein wichtiger Punkt.

    Was ist außerhalb der IT-Organisation notwendig, damit Plattformen aufgebaut werden können und agiles Arbeiten funktionieren kann? Sie haben das eben schon gesagt, also die ganzen Entscheidungszyklen, Budgetprozess, gibt es da sonst noch was, was Sie sagen können, was notwendig ist, um diese Transformation zu beschleunigen in Richtung Kundenzentrierung?

    00:35:23.7

  78. Dr. Oliver Bossert:

    Also ich glaube, der wichtigste Punkt ist überhaupt erstmal, dass ich mit einer Strategie und einem Geschäftsmodell starte, dass tatsächlich auch an Plattformen ausgerichtet ist.

    Weil, wenn ich jetzt sage, ich habe nur ein Produkt und ich bin nur Produktzulieferer und ich erzeuge hier quasi eine Commodity, ich weiß nicht, ob sich das heute noch jemand leisten kann, aber wenn das sozusagen meine Geschäftsstrategie ist, dann brauche ich keine kundenzentrierte Plattform.

    Sondern ich muss mir tatsächlich einmal strategisch Gedanken darüber machen: Was sind meine Bereiche, in denen ich differenzieren möchte? Was ist das, was ich dem Kunden anbieten möchte? Und was sind vielleicht auch Partner oder Joint Ventures, die mir helfen diese Kundenerwartung zu erfüllen?

    Also um wieder auf das Autobeispiel zurückzukommen. Autos zu bewerten und zu verkaufen ist beileibe nicht eine Kernkompetenz einer Bank. Das heißt also, wenn ich jetzt in so einem Geschäftsmodell reingehen möchte, dann sollte ich nicht versuchen jetzt selber ein Autohändler zu werden, sondern ich muss mir halt einen guten Partner dafür suchen, vielleicht ein Online-Portal, was bereits mehr Erfahrung hat als ich, wie man Autos verkauft.

    Das heißt, allein sozusagen diese Offenheit in der Kultur, in der Geschäftsstrategie und in dem Ansatz des Unternehmens ist aus meiner Sicht eine ganz wesentliche Aufgabe.

    00:36:45.2

  79. Petra Koch:

    Das heißt ja immer so schön digitales Ökosystem. Das wäre ja im Grunde dann, …

    00:36:49.4

  80. Dr. Oliver Bossert:

    Genau.

    00:36:49.4

  81. Petra Koch:

    … die digitalen Partner zu finden, die einem bei dieser Reise dann auch helfen können?

    00:36:53.9

  82. Dr. Oliver Bossert:

    Genau. Mich da sozusagen nach außen zu öffnen, auch vom Mindset und von der Kultur her zu öffnen, und zu erkennen, dass IT mehr ist als eine Kostenstelle, ist, glaube ich, der nächste wichtige Punkt für das Management.

    Man hat eigentlich, wenn man sich jetzt irgendwie große Unternehmen anschaut, es gibt nur sehr wenige Kostenpositionen, die über so einen strikten Deckel gemanagt werden wie das bei der IT der Fall ist.

    Also ich würde jetzt ja als Autobauer nicht sagen, wir haben einen Stahlbudget, und wenn das Stahlbudget zu Ende ist, dann bauen wir Autos aus Holz.

    00:37:32.6

  83. Petra Koch:

    Nee, eher nicht.

    00:37:33.7

  84. Dr. Oliver Bossert:

    Sondern Stahl wird als Investition gesehen, wo ich halt schauen muss, dass wenn ich irgendwie Stahl einkaufe und da ein Auto draus mache, dass ich am Ende damit durch diese Investition in den Stahl einen entsprechenden Return erwirtschafte und dadurch einen positiven Shareholder Value erzeuge.

    Bei IT hat man, glaube ich, aus einer Gesamtmanagement-Perspektive ein so geringes Verständnis oder eine so geringe Transparenz, dass man sagt: Wir sollten nicht mehr als 2 Prozent vom Umsatz in IT investieren. Und das ist natürlich ein Ansatz, der heutzutage nur noch bedingt trägt.

    Und da ist der erste Schritt, nicht das IT-Budget komplett aufzugeben und beliebig viel für IT auszugeben, sondern der erste Schritt ist tatsächlich, Transparenz zu schaffen, Vertrauen aufzubauen und auch von der Fachlichkeit her ein Interesse für IT zu entwickeln. Ich glaube, das ist ganz wichtig.

    00:38:31.1

  85. Petra Koch:

    Und Sie hatten es ja gerade auch gesagt, da ist IT ja dann sicherlich in der heutigen Zeit auch eine Art Investition, in die man investieren kann oder in die es sich auch lohnt zu investieren. Also Sie sagten das mit dem Stahl, aber heute ist ja, wenn ich ein kundenzentriertes Geschäftsmodell habe, eben auch diese ganzen IT-Themen, die sind ja sowas von relevant, dass ich da nicht einfach sagen kann, jetzt ist ein Deckel drauf und die Website wird jetzt gerade mal nicht upgedatet.

    00:38:57.9

  86. Dr. Oliver Bossert:

    Ja, und auch, wenn wir jetzt bei dem Autobeispiel bleiben, wahrscheinlich könnte es sich niemand in einem Autokonzern erlauben, dass er sagt: Ach, diese ganzen Motoren und die Technik, das interessiert mich nicht so, da will ich nichts mit zu tun haben. Das wäre kulturell nicht akzeptiert.

    Auf der anderen Seite ist es aber in den gleichen Unternehmen durchaus akzeptiert, dass man sagt: Ach, diese IT, das interessiert mich nicht, ich möchte eigentlich mit diesen Details dort nichts zu tun haben. Je mehr aber IT sozusagen im übertragenden Sinne der Motor des Geschäftsmodells wird, umso weniger können es sich CIOs, CEOs, COOs, das gesamte Management eigentlich, erlauben, sich davon zu distanzieren, sondern sie müssen sich eben auch damit auseinandersetzen.

    Und wie in dem vorhin genannten Beispiel von den Latenzzeiten, die direkt einen Einfluss auf meinen Umsatz haben, müssen sie sich teilweise auch mit unangenehmen Details auseinandersetzen, weil das nun heute mal Bestandteil von meinem Geschäftsmodell ist.

    00:39:59.3

  87. Petra Koch:

    Ja. Wenn es da dann länger dauert, dann kann das teuer werden. Oder man macht eben, wie Sie sagten, einen gewissen Umsatz einfach gar nicht mehr.

    00:40:06.3

  88. Dr. Oliver Bossert:

    Genau.

    00:40:06.9

  89. Petra Koch:

    Welchen Tipp haben Sie für CIOs und IT-Manager jetzt so ganz allgemein als letztes Schlusswort?

    00:40:12.7

  90. Dr. Oliver Bossert:

    Ich glaube, es ist ganz wichtig, dass man in so einer Transformation erstmal mit einem sehr breiten Blick reingeht, dass man sich mit anderen austauscht, dass man schaut, was andere Unternehmen gemacht haben. Und das muss nicht immer unbedingt die Silicon Valley Tour sein, wo man sich ein Facebook und ein Amazon anschauen, sondern auch einfach mal in dem lokalen Markt mit anderen sich austauscht, verstehen, was die gut gemacht haben und davon zu lernen.

    Ich glaube, sehr viele Unternehmen sind da noch zu sehr in ihrem eigenen historischen Mindset gefangen und definieren gut als, 2 Prozent besser als letztes Jahr. Wenn ich aber nicht weiß, was andere machen, dann habe ich vielleicht das falsche Maß für was ich als gut definiere.

    00:41:04.0

  91. Petra Koch:

    Ja. Also die CIOs austauschen, untereinander auch die Unternehmen austauschen untereinander?

    00:41:08.0

  92. Dr. Oliver Bossert:

    Genau. Und ich glaube, das ist ein ganz, ganz wichtiger, ganz wichtiger Startpunkt. Und dann eben auf der Basis dann auch den Dialog mit der Fachseite suchen, die Fachseite durchaus auch zu challengen und herauszufordern und sozusagen nicht darauf zu warten, dass die Fachseite zur IT kommt und sagt, ich möchte jetzt gerne mit dir Partner auf Augenhöhe werden, was man ja so gerne immer sagt, sondern dass man als IT vielleicht auch den Mut hat, einfach mal als Partner aufzutreten und tatsächlich relevante fachliche Fragen mit den Kollegen auf der Fachseite zu diskutieren.

    00:41:50.2

  93. Petra Koch:

    Das ist doch ein schönes Schlusswort. Dann danke ich ganz herzlich fürs Interview, hat Spaß gemacht. Vielen Dank!

    00:41:54.9

  94. Dr. Oliver Bossert:

    Ja, vielen herzlichen Dank!

    00:41:56.6

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