CIO 065 – Woran erkenne ich, ob die IT-Strategie noch passend ist? – Hörerfrage

IT-Strategiereview
IT-Strategiereview

Die IT-Vision ist erstellt, ebenso wie die IT-Strategie, Maßnahmen sind entwickelt und die Roadmap ist geplant, doch dann verändern sich äußere Umstände. Woran können Sie als CIO und IT-Manager erkennen, ob Ihre IT-Strategie noch passend ist oder einer Überarbeitung bedarf? Darum soll es in dieser Folge gehen und mir wurde folgende Hörerfrage gestellt:

„Woran erkenne ich, dass die IT-Strategie noch passend ist?“

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Folgende Aspekte werden in der Podcast-Folge besprochen:

  • Auslöser für Strategiereviews (00:30)
  • Die Zieldefinition und -überprüfung (00:00)
  • Umfeldanalyse für die IT-Strategieentwicklung und IT-Strategieüberprüfung (00:00)
  • Strategische Szenarien entwickeln mithilfe von Szenarioplanung (00:00)
  • Fazit (00:00)

Viel Spaß beim Hören des Podcasts. Ich freue mich, wenn Sie ein kurzes Feedback hinterlassen, wie Ihnen die Folge gefallen hat und Sie mit diskutieren.

Transkript

In der heutigen Folge geht es um eine Hörerfrage. Ich wurde gefragt, woran man erkennt, dass die eigene IT-Strategie noch passend ist. Das ist eine super Frage, finde ich. Und ich denke, einige von Ihnen werden vielleicht genau die gleiche Frage sich aktuell stellen. Und von daher habe ich mich entschlossen, die Frage hier im Podcast zu bearbeiten. #00:00:57.9# 

Ich habe so ein ähnliches Thema schonmal beleuchtet in der Folge 18. Da können Sie gerne noch mal reinhören, das sind die Auslöser für IT-Strategie-Projekte und die Analyse der strategischen Ausgangslage. Da ist vielleicht das ein oder andere drin, was jetzt hier auch noch mal vorkommt. Also da habe ich vor allen Dingen gesprochen über Änderungen der Marktsituation, Wettbewerbsdruck, M&A Transaktionen oder neue Eigentümer, die zum Beispiel eine neue Strategie auslösen können oder eben eine Strategieüberprüfung mindestens mal auslösen. Das ist schon mal vielleicht ein erster Hinweis. Also das heißt, wann muss ich die alte IT-Strategie überprüfen und woran erkenne ich, ob die noch passend ist? Also erst mal, wann muss ich sie überprüfen, habe ich gerade gesagt, durchaus auch vielleicht, wenn sich irgendwie am Markt abzeichnet, dass sich was wandelt, dass da irgendwie eine entsprechende Drucksituation auftritt, dass es irgendwie anders im Moment durch vielleicht auch externe Ereignisse sich dargestellt hat, als Sie das geplant haben. Dann kann durchaus eine Planänderung oder eine Strategieänderung sinnvoll sein. #00:02:01.1# 

Was schaut man als erstes Mal an? Aus meiner Sicht würde ich die Ziele als erstes Mal anschauen. Sie haben ja Ziele festgelegt sowohl fürs gesamte Unternehmen als auch für die IT. Und Sie als CIO und IT-Manager sollten aus meiner Sicht erst mal sich die Ziele anschauen. Was sind Ihre Ziele und in welchem Horizont gedenken Sie, die zu erreichen? Die Ziele haben Sie wahrscheinlich als SMART definiert, also spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und terminiert. Und da kommen wir schon genau zu den ersten Überprüfungsmechanismen. Wenn Sie sich die Ziele vornehmen, sich die anschauen, können Sie diese smarten Bedingungen immer noch finden. Also sind die Ziele immer noch messbar, sind die spezifisch, sind die erreichbar, realistisch und terminiert? Und wahrscheinlich, wenn Sie das jetzt überprüfen, dann schauen Sie als erstes Mal, ist das noch erreichbar und ist das realistisch? Weil die anderen Sachen, die haben sich ja wahrscheinlich erst mal nicht geändert. Also wenn Sie das für nicht mehr erreichbar halten oder für nicht mehr realistisch, dann sollten Sie handeln. #00:02:59.4# 

Weil das ist dann natürlich klar, wenn Sie das nicht mehr für realistisch und nicht mehr für erreichbar halten, dann müssen Sie sich wahrscheinlich gar nicht die Frage stellen, ob Ihre Mitarbeiter das noch für realistisch und erreichbar halten. Die werden das wahrscheinlich genauso sehen wie Sie. Und von daher, wenn Sie daran zweifeln, dass das nicht mehr erreichbar und nicht mehr realistisch ist, sollten Sie handeln. Wenn Sie sagen, die Ziele, die sind nach wie vor erreichbar, realistisch und die sind komplett in Ordnung, dann kann man den nächsten Schritt gehen und die Maßnahmen überprüfen. Dann würde ich hergehen und schauen, Sie haben jetzt das Ziel definiert, aber es gibt natürlich immer viele Wege zum Ziel. Da müssen Sie nur mal die Cabrio-, Oldtimer-Fahrer und die Camper fragen. Wenn die irgendwo hinwollen und die finden auf dem Weg irgendwie ein schönes Plätzchen, dann halten die ja auch mal da an. Und so ist das eben bei Ihrem Unternehmen auch. Sie haben das Ziel, aber es kann sein, weil sich die Lage gerade ändert, Sie einfach mal einen Schlenker fahren müssen, jetzt bildlich gesprochen, und kommen aber nachher an Ihrem Ziel an. #00:04:00.0# 

Dann müssten Sie in dem Fall die Maßnahmen prüfen und schauen, ob Sie irgendwo vielleicht noch da justieren sollen, ob vielleicht die Projekte, so wie sie aktuell aufgesetzt sind, funktionieren, ob man da noch mal nachsteuern muss. Das heißt, wenn die Ziele passen, Maßnahmen prüfen. Das würde ich auf jeden Fall machen, wenn Sie sagen, das passt. Und was auf jeden Fall superwichtig ist, wenn Sie merken, die Ziele passen überhaupt nicht mehr, dann auch durchaus den ganzen Prozess der Strategieüberarbeitung noch mal anzustoßen. Das kann man durchaus auch machen, wenn man feststellt, die Ziele sind vielleicht noch realistisch und erreichbar, aber es wird vielleicht arg knapp, kann man das natürlich auch machen. Das macht immer Sinn, die Strategie noch mal abzuklopfen, aber wenn man feststellt, grundsätzlich passen die Ziele, kann man vielleicht einfach nur mit den Maßnahmen da noch mal justieren. Wenn man aber feststellt, Ziele passen gar nicht mehr, dann sollte man aus meiner Sicht wirklich das ganze Thema sich noch mal genauer anschauen. Und was mache ich dann? Dann muss ich das Umfeld noch mal analysieren. #00:04:58.6# 

Also aus meiner Sicht noch mal schauen: Was passiert um das Unternehmen drumherum? Was wirkt auf Ihre IT-Organisation ein? Ich habe da in der Folge 18 und in der Folge 40 schon mal ein paar Hinweise zu gegeben, gerne noch mal reinhören. Da gibt’s nämlich die PESTEL-Analyse. Da schauen Sie mit auf die politische Situation, auf die ökonomische Situation, Soziales, Technisches haben Sie da im Blick und schauen einfach mal, was wirkt da auf Ihr Unternehmen ein. Und da sind ja gerade im Moment durchaus einige Punkte, die man da quasi neu berücksichtigen kann. Und der zweite Punkt, den man da durchaus heranziehen kann, ist das Thema SWAT-Analyse. Das heißt, wenn ich das Umfeld analysiert habe und ich habe einen Blick dafür, was da gerade ums Unternehmen herum passiert, dann kann ich natürlich auch mal den Blick auf das Interne richten und einfach schauen, von dem, wo Sie das letzte Mal die Strategie angeschaut haben, vielleicht das letzte Mal die SWAT-Analyse gemacht haben: Was hat sich im Vergleich dazu verändert? Wo haben Sie sich verbessert? Wo haben Sie jetzt vielleicht Stärken ausgebaut? #00:05:58.7# 

Wo haben Sie aber vielleicht immer noch Schwächen. Und diese Sachen auch weiterhin berücksichtigen und darauf passend im Grunde sich die Strategien auch entwickeln. Da möchte ich noch mal das Augenmerk auch nicht nur auf die Strategie lenken, die Sie letztendlich nachher auswählen und die Sie quasi so als Idealstrategie verfolgen, sondern da gibt’s auch noch die Möglichkeit, Szenarien zu entwickeln. Und das finde ich ganz, ganz wichtig, nicht nur in aktuellen Zeiten, sondern generell auch, dass man, wenn man die Strategie entwickelt, auch über Szenarien nachdenkt. Ganz einfach gesprochen: Wir machen das jetzt nur mal mit drei Szenarien. Man kann natürlich auch mehr sich entwickeln, aber das ist so der Klassiker. Ich habe ein Best-Case-Szenario, das heißt, ich habe die Idealsituation, das Maximale, was ich da rausholen kann, überlege: Was kann denn da rauskommen, auch vielleicht von den Zielen her? Was ist das Allerbeste, was ich mir vorstellen kann? Dann ist das Worst-Case-Szenario, so nach dem Motto, wenn alles schiefläuft oder gegen Ihr Unternehmen läuft sozusagen, was dagegen laufen kann. #00:06:57.3# 

Was ist dann noch sozusagen das, was Sie wirklich noch maximal da rausholen können im Worst-Case-Szenario und wo wird es wirklich kritisch? Und dass Sie quasi da so eine Unterkante auch definieren und einen Realistic Case. Also das ist quasi die goldene Mitte. Sie können sich das dann wie so einen Trichter vorstellen, also quasi Best Case, Worst Case, dazwischen das Realistic-Case-Szenario. Und Sie haben da im Grunde diesen Korridor, in dem Sie sich bewegen können. Und dieser Korridor speist sich natürlich aus der Umweltanalyse, die Sie gemacht haben und auch aus der internen Analyse, die Sie gemacht haben. Diese Case-Feststellung, die können Sie eigentlich relativ gut machen, indem Sie intern in Ihrer Führungsmannschaft mit Ihren Mitarbeitern vielleicht auch gewisse Faktoren bewerten. Also einfach ganz klar sagen, wenn Sie die Analyse gemacht haben fürs Umfeld, für das eigene Unternehmen: Mit welchem Faktor können Sie da arbeiten? Was ist noch ungewiss? Also ist das eine starke Wahrscheinlichkeit, dass das eintritt? Ist das eine schwache Wahrscheinlichkeit, dass das eintritt? #00:07:59.6# 

Und wie hoch ist der Einfluss dieses jeden einzelnen Faktors auf Ihr Unternehmen? Sind das Faktoren, die wirklich das ganze Unternehmen betreffen, die die IT-Organisation betreffen? Ich sage jetzt mal ein Beispiel: Irgendwie, Sie stellen fest, okay, wir haben im Lieferanten-Portfolio oder im Partner-Portfolio vielleicht gerade Unternehmen, die sich auch strategisch verändert haben oder wo eben vielleicht eine M&A Transaktion ansteht und so weiter, wo man vielleicht auch nicht genau weiß, wie das da weiterläuft. Solche Sachen sind für Sie auch entscheidend zu wissen, entscheidend zu prüfen und im Blick zu behalten und auch zu schauen: Wie wirkt sich sowas auf Ihre IT aus? Wie abhängig sind Sie von dem Lieferanten? Wie stark ist der Einfluss? Einfach nur mal, um so ein Beispiel zu nehmen. Das heißt, das ist jetzt mal so ein Lieferanten-Beispiel, man kann da halt diverse andere nehmen. Genau diese ganzen Sachen einfach mal durchdenken und eben dann noch mal prüfen. Das macht aus meiner Sicht auf jeden Fall Sinn, diese Szenarien aufzubauen und da noch mal zu schauen. #00:08:57.7# 

Und dann, wenn ich die Szenarien habe, dann kann ich natürlich die Strategie prüfen, also die Ziele noch mal quasi neu justieren. Dann kann ich die strategischen Leitlinien daraufhin auch für die jeweiligen Szenarios noch mal justieren und dann kann ich die Maßnahmen auch entsprechend entwickeln. Und das ist eigentlich total essenziell, weil das ist der Punkt, der Sie nachher letztendlich auch ein ganzes Stück weit nach vorne bringen wird. Wenn Sie dann die Annahmen, die Sie diesen Szenarien zugrunde gelegt haben, wenn Sie da irgendwann dann, wir nehmen mal an, Sie starten mit dem Best-Case-Szenario und sagen, okay, das läuft alles wunderbar und Sie merken, das wird irgendwann anders. Oder Sie starten mit dem Realistic-Case-Szenario und peilen das an und sagen, okay, dafür gehen wir, dafür haben wir uns entschieden. Und Sie stellen dann fest, okay, irgendwas ist jetzt doch besser oder schlechter und Sie müssen um justieren. Dann haben Sie die Maßnahmen für diese anderen Szenarien, die haben Sie ja schon durchdacht. Das heißt, Sie müssen nicht dann erst anfangen, sich das alles zu überlegen, sondern Sie haben schon eine gewisse Vorstellung im Kopf und es macht Sie durchaus deutlich flexibler. #00:10:01.0# 

Das heißt an der Stelle, gewinnen Sie einfach Zeit, wenn es eng wird, wenn es kritisch wird. Und das ist vielleicht auch wichtig und das kann man letztendlich nachher auch unternehmensentscheidend sein: Wie gut kommen Sie dann durch eine solche Situation und gehen Sie vielleicht sogar gestärkt daraus hervor, weil Sie einfach genau die richtigen Entscheidungen getroffen haben. Und das ist auch was, das merke ich immer wieder, das ist halt auch in der Strategie ganz, ganz wichtig, Entscheidungen zu treffen. Immer, eine Entscheidung zu treffen, ist immer besser als gar nichts zu entscheiden. Selbst wenn Sie sich nachher irren oder wenn Sie sagen, naja, das war jetzt vielleicht doch nicht so optimal, aber Sie müssen immer für den jeweiligen Moment die beste Entscheidung treffen. Sie wissen letztendlich nachher nie, ob die richtig war oder ob die falsch war, kann man immer nur im Nachhinein entscheiden. Aber in dem Moment müssen Sie die Entscheidung treffen für den jeweiligen Moment, was da am besten ist. Und ich glaube, es ist halt auch gerade für die Mitarbeiter und für das ganze Unternehmen und die IT-Organisation wichtig, dass man da eine gewisse Klarheit auch hat. #00:11:00.8# 

Dass die Leute wissen: Was ist denn im Moment das Ziel? Was ist im Moment die strategische Leitlinie? Was sind die Maßnahmen? Und was passiert da im Moment? Und dass man da eine gewisse Klarheit, eine gewisse Transparenz hat. Ich sage Ihnen ein einfaches Beispiel: Wenn Sie nicht mehr an die Ziele glauben, wer soll denn da dran glauben? Und so ist es eben auch, das zieht sich so durch. Und deswegen schauen Sie, dass Sie da diese Szenarien auch mit im Blick haben. Das ist halt immer aus meiner Sicht unternehmensindividuell. Also diese Strategie und diese strategischen Entscheidungen, das gibt es nicht als Standard. Klar, kann man jetzt sagen, okay, wir können irgendwie ein Template nehmen, man kann irgendwie Strategiebausteine nehmen. Das funktioniert auch, aber das ist immer nur der erste Schritt, das ist nur der Startpunkt. Und die Ausgestaltung der Strategie und die Ausgestaltung der Szenarien, das ist immer absolut unternehmensindividuell. Aus meiner Sicht macht es wenig Sinn, da irgendwie so ein Standard zu nehmen, sondern das ist wirklich immer individuell auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten. #00:12:04.2# 

Dann kommen Sie da auch, denke ich, gut durch. Und die Unwägbarkeiten, sich damit mal zu beschäftigen, ist sicherlich gut und auch mal die Wahrscheinlichkeiten abzuschätzen für das Unternehmen, wie stark das eintreten könnte oder nicht. Das ist, glaube ich, wirklich nicht nur auf der Gesamtunternehmensebene wichtig, sondern eben wie gesagt auch in der IT. Weil, wir wissen das ja alle, wenn Sie in der IT irgendwo Ausfälle haben oder sonstige Sachen, dann hat das gleich auch eine Auswirkung aufs gesamte Unternehmen. Und ist natürlich ein Punkt. Und häufig hat man gerade in der IT auch langlaufende Projekte und wenn man da extrem ad hoc, warum auch immer, reagieren muss, weil irgendwie sich gerade was ändert am Markt, dann strauchelt natürlich immer einiges. Und so gut Sie das vorab schon mal durchdenken können, desto besser kommen Sie da aus meiner Sicht letztendlich nachher durch und minimieren insofern auch das Risiko und stärken die Wettbewerbsfähigkeit fürs Unternehmen. #00:13:04.7# 

Ich denke, das ist natürlich immer wichtig. Insofern hoffe ich, dass der Fragensteller beziehungsweise die Fragestellerin da an der Stelle zufrieden ist mit meiner Antwort oder sich da auch wiederfindet. Und ich kann insofern nur sagen: Checken Sie die Ziele als Erstes, dann erkennen Sie, ob die Strategie noch passend ist. Wenn Sie dann im Einzelnen da noch mal darauf eingehen, die Maßnahmen zu checken, das Umfeld zu checken, dann sind Sie, glaube ich, da gut aufgestellt. Und ich denke, in der aktuellen Situation ist es durchaus sinnvoll und wichtig und richtig, selbst wenn man das sonst vielleicht normalerweise nicht macht, Szenarien zu entwickeln und da noch mal durchzugehen. Es empfiehlt sich immer Szenarien zu entwickeln, aber häufig wird es aufgrund der Zeit oder auch aufgrund von anderen Bereichen gar nicht so detailliert verfolgt. #00:13:56.5# 

Aber in diesem Fall würde ich das schon empfehlen im Moment, weil man da einfach noch mal für sich so einen Korridor festlegt fürs Unternehmen, in dem man sich dann bewegen kann. Wie gesagt, das kann sich auch natürlich immer ändern, aber da ist es halt wichtig und es führen immer viele Wege zum Ziel. Das muss man vielleicht auch entsprechend dem Team kommunizieren, dass man auch vielleicht, wenn man sich entschieden hat, an der bestehenden IT-Strategie festzuhalten, dass man das vielleicht auch noch mal kommuniziert und sagt: Wir halten auch jetzt in der aktuellen Lage an der IT-Strategie fest. Wir verfolgen das alles weiter so. Ich sag mal, wenn Sie da Maßnahmen ändern, dass Sie das auch kommunizieren, dass Sie da eben auch sagen, okay, wir fahren jetzt hier den Schlenker oder wir machen jetzt hier dies und jenes oder fahren jetzt da die Abkürzung, und das ist dann auch so kommuniziert gewollt und die Mitarbeiter wissen dann vor allen Dingen auch, dass Sie das so beabsichtigen. Und ich denke, das ist dann wichtig, dann wissen alle, wo es langläuft. Und Sie haben in der IT die Möglichkeit das ganze Thema zu steuern. #00:14:58.1# 

Weil das ist für mich ehrlich gesagt der Kernpunkt der IT-Strategie, dass Sie als CIO und IT-Manager in der Lage sind die IT so zu steuern wie Ihnen das vorschwebt. Und da ist es durchaus wichtig, dass Sie da auch das Handwerkszeug letztendlich dafür haben und eben auch einen rechtzeitigen Überblick darüber haben, wo die Reise hingehen kann. Und ich glaube, da können diese Szenarien ganz gut helfen, dass Sie das einmal für sich selber durchdenken. Und wenn Sie da merken, da ist irgendwo was, wo es einfach vielleicht doch irgendwie hakeln könnte oder wo es schwieriger wird, dass man einfach dadurch mehr Zeit gewinnt darauf zu reagieren oder vielleicht auch im besten Falle dann schon wieder in die Aktion zu kommen und damit umzugehen. Ich hoffe, das hilft auch Ihnen weiter und es gibt ein paar Impulse. Ich freue mich, dass Sie wieder eingeschaltet haben, wünsche Ihnen eine gute Zeit, einen schönen Tag, und hoffe, dass Sie auch bei der nächsten Folge wieder dabei sind. Besten Dank! Bis dahin! Auf Wiederhören! #00:15:59.0# 

Bildnachweis: © CC0 Public Domain/ pixabay.com

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