CIO 073 – Aktivitäten im agilen IT-Strategieprozess

In dieser Folge geht es um den agilen IT-Strategieprozess, bestehend aus der IT-Strategieentwicklung, der IT-Strategieimplementierung und der kontinuierlichen Operationalisierung der IT-Strategie mit Methoden wie OKRs, Hoshin Kanri und weiteren Aspekten. Insbesondere die IT-Strategieimplementierung ist ein großer Aufwand, der häufig unterschätzt wird und später ggf. abweicht von der eigentlich geplanten IT-Strategie. Wie man die IT-Strategie hingegen kontinuierlich, durch einen agilen Prozess und die entsprechende Operationalisierung weiterentwickeln kann, erfahren Sie in dieser Folge des CIO Podcasts.

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Folgende Aspekte werden in der Podcast-Folge besprochen:

• Sichtweisen auf die IT-Strategie (00:30)
• Aufbau eines agilen IT-Strategieprozesses (01:30)
• Aktivitäten der IT-Strategieentwicklung (02:40)
• Aktivitäten der IT-Strategieimplementierung (06:20)
• Das Spannungsfeld zwischen IT-Strategieentwicklung und -implementierung (12:00)
• Aktivitäten der IT-Strategieoperationalisierung (14:20)

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Sichtweisen auf die IT-Strategie

In der heutigen Folge geht es um die Aktivitäten im agilen IT-Strategieprozess. Zunächst mal schauen wir uns heute mal an, welche Sichtweisen es eigentlich auf die Strategie gibt. (1) Zum einen inhaltliche Sichtweisen. Das ist zum Beispiel in der Folge 12 beschrieben mit den Bausteinen der IT-Strategie oder in der Folge 40 zum Thema strategisches Denken [00:01:00]. (2) Die zweite Sichtweise ist die strategische Praxis und die strategischen Tools, also zum Beispiel die SWOT-Analyse oder eine PESTEL-Analyse, das finden Sie in der Folge 18. (3) Heute möchte ich nochmal das Augenmerk auf den Strategieprozess legen. Da gibt es zum Beispiel schon die Folge 65 über die Strategiepassung und auch Strategiereviews.

Heute soll es aber wirklich um den gesamten Strategieprozess gehen, also von der Entwicklung der Strategie bis zur Implementierung und zwar da im agilen Sinne. Wie kann man also einen Strategieprozess so gestalten, dass man immer wieder reagieren kann auf äußere Einflüsse, auf Änderungen, die sich ergeben, vielleicht auch auf Verzögerungen in bestimmten Projekten, die sich ergeben? Darum soll es heute gehen.

Aufbau eines agilen IT-Strategieprozesses

Und zunächst mal möchte ich da mal drauf eingehen, wie so ein agiler IT-Strategieprozess aufgebaut ist. Und da können Sie sich vorstellen, haben wir einfach mal zwei Kreise, die nebeneinander ablaufen. [00:02:00] Und der eine Kreis der linke Kreis ist der Strategieentwicklungs-Kreis und der rechte Kreis ist der Strategieimplementierungs-Kreis und die laufen sozusagen ab. Nachher gehe ich noch mal auf einen speziellen Faktor ein für den agilen Strategieprozess. Das ist aber erst mal, was wir so allgemeinhin immer finden. Wenn man irgendwie über Strategie spricht, dann sagen die Leute immer: Ja, man muss die Strategie entwickeln und man muss die Strategie implementieren. Also schauen wir uns die zwei Punkte mal zuerst an.

Aktivitäten der IT-Strategieentwicklung

Die Strategieentwicklung habe ich mir auch im Rahmen meiner Forschung (Koch, 2024) genauer angeschaut. Und das, was ich jetzt gleich erzähle, basiert auch auf den Erkenntnissen von MacLean & MacIntosh (2015), von Dyson et al. (2007) und von Kouropalatis et al. (2012). Insgesamt habe ich hier sechs Aktivitäten der Strategieentwicklung [00:03:00] und die gehen wir jetzt einfach mal der Reihe nach durch.

Bestehende IT- und Unternehmensstrategie evaluieren

(1) Als erstes, wenn man anfängt, eine Strategie entwickeln zu wollen, dann sollte man, wenn es das gibt, schon die bestehende Strategie des Unternehmens einmal analysieren und auch die IT-Strategie analysieren. Das heißt einfach mal zu schauen, was hat man denn aktuell, wie ist der aktuelle Stand? Also eine klassische Ist-Analyse mal zu machen und das festzustellen.

Strategische Zielrichtung festlegen

(2) Der zweite Punkt ist, die strategische Zielrichtung festzulegen. Also wo möchte ich denn hin?

Umfeld-Analyse durchführen

Ja, und dazu braucht man auch (3) den dritten Punkt, nämlich die Umfeld-Analyse einmal intern innerhalb der IT-Organisation durchzuführen. Wenn man jetzt das mal als intern sehen und extern ja auch innerhalb des gesamten Unternehmens, aber nicht nur innerhalb des Unternehmens, sondern natürlich auch das äußere Umfeld des Unternehmens zu betrachten, also auch IT-Trends zu betrachten. Themen, die in Ihrer Branche relevant sind. All diese Dinge, ja.

Strategische Inhalte und Optionen erarbeiten

(4) Der nächste Punkt sind strategische Inhalte und Optionen erarbeiten. Also da natürlich klar, was [00:04:00] ich eben gesagt habe wirklich die inhaltliche Sichtweise anzunehmen und zu schauen, was sind denn wirklich die Inhalte? Wie gesagt, dazu gibt es die Folge 12 mit den Bausteinen der IT-Strategie, wo Sie sich mal grob orientieren können. In dem Punkt ist es auch ganz wichtig, dass man das Thema Szenarien betrachten. Also auch mal zu überlegen, was ist eigentlich im Best Case, was ist im Worst Case, was ist vielleicht ein realistisches Szenario? Jetzt, insbesondere in den aktuellen Zeiten, macht das durchaus Sinn, auch mal da vielleicht mal verschiedene Szenarien durchzuspielen und mal zu schauen, in welche Bereiche sich das Ganze dann bewegen kann. Das schadet sicherlich nicht.

Abgleich aller IT-Strategiebestandteile auf Konsistenz

(5) Dann der nächste Punkt. Wenn ich das also habe und ich habe die Inhalte und die Optionen, dann muss ich mich ja auch auf was verständigen. Also ich muss mich im Grunde jetzt erstmal für eine Marschrichtung festlegen und eine entsprechende Option auch weiterverfolgen. Ich kann ja nicht alle Szenarien irgendwie gleichzeitig machen, das heißt, ich muss eine Entscheidung treffen. [00:05:00]

Und das sollte ich natürlich auch im IT-Gremium treffen, wenn ich eins habe oder eben auch mit der Geschäftsführung zusammen mit deb Vorständen zusammen, da eine Entscheidung zu treffen. Also welche Optionen werden weiterverfolgt? Welches Szenario ist dann das Szenario, was man wirklich auch umsetzen möchte? Und da sollte es dann auch eine klare gemeinsame Ausrichtung geben. Das heißt, diese Optionen, die man ausgewählt hat, die muss auch dann im Alignment mit allen anderen Themen sein. Also das heißt, ich muss die innerhalb der Strategie erstmal die ganzen Unterbausteine sozusagen synchronisieren und ich brauche dann auch noch mal ein Alignment in Richtung Unternehmensstrategie. Also auch da noch mal zu schauen: Okay, sind wir denn da mit den Szenarien auch sozusagen stimmig und übereinstimmig?

Beschluss fassen

(6) Wenn ich das alles habe, dann sollten Sie im Grunde auch im Rahmen Ihres IT-Gremiums und im Rahmen der Führungskräfte, die an dem Thema mitwirken, auch eine gemeinsame Verpflichtung [00:06:00] erstellen. Also wirklich ein Commitment zu dieser IT-Strategie. Ja, einige Unternehmen machen es wirklich so, dass sie wirklich diese Strategie auch richtig unterzeichnen. Also einfach um zu signalisieren: Okay, da stehen wir alle gemeinsam hinter. Das macht jedes Unternehmen unterschiedlich, aber trotzdem sollte es irgendwo ein gemeinsames Statement geben, um zu sagen, das ist das, was wir wirklich verfolgen wollen, was wir umsetzen wollen.

Dann ist eigentlich der erste Teil also diese Strategieentwicklung, wenn man das mal ganz grob umreißt, geschafft. Es gibt jetzt dann Leute, die sagen super, die Strategie steht, jetzt muss ich ja nur noch umsetzen, es fehlt ja nur noch das „Doing“, aber wir wissen, das ist eigentlich der schwere Teil. Ja, was aufgeschrieben, Strategie festgelegt hat man relativ zügig, wenn man ehrlich ist. Der wirkliche Kern und Knackpunkt liegt ja in der Umsetzung. 

Aktivitäten der IT-Strategieimplementierung

Das heißt also, wirklich zu starten, diese Themen auch umzusetzen. Und das Interessante ist, da [00:07:00] wird es dann in der Literatur tatsächlich auch relativ dünn. Da gibt es zum Beispiel zur Strategie Implementierung, also zum zweiten Kreis, ein Paper von Friesl et al. (2021), also noch relativ aktuell und darauf möchte ich mich hier auch mal beziehen, habe aber aus meiner praktischen Erfahrung natürlich das Ganze noch mal angereichert mit verschiedenen anderen Punkten, die jetzt so in der Literatur überhaupt noch gar nicht zu finden sind. Da schauen wir jetzt doch einfach mal drauf, wie sich das Ganze dann verhält.

Auswirkungen auf Organisation und Prozesse bestimmen

Und zwar ist das in der Implementierung immer der erste Punkt, das kennen sie alle, man muss den ersten Schritt machen. Und womit macht man den ersten Schritt in der Implementierung? (1) Mal zu schauen, wie sind eigentlich die Auswirkungen der Strategie einmal auf die IT-Organisation und auch auf die Prozesse.

Auswirkungen auf IT-Systeme und Daten bestimmen

(2) Im nächsten Schritt mal zu schauen wie sind die Auswirkungen der Strategie auf die IT-Systeme und auf die Daten? Das heißt, diese vier Bereiche, ja, die [00:08:00] muss ich im Blick haben. Und wenn ich weiß, was genau, muss ich da ändern. Dann kann ich das ganze Thema planen.

Projekt- und Ressourcenplanung

(3) Dann kann ich Projekte planen, dann kann ich Ressourcen planen und einteilen. Und das sollte ich dann auch tun. Also dann kommt als nächster Schritt wirklich die Ressourcenplanung, zu schauen, was kann ich eigentlich mit meinem bestehenden Personal umsetzen? Wo brauche ich vielleicht externe Hilfe? Wo brauche ich vielleicht noch mal Know-How, was ich gar nicht habe? Also das ist der nächste Punkt.

Strategiekommunikation

(4) Und wenn man das hat, dann geht es auch ganz wichtig in die Kommunikation. Also häufig wird das Framing genannt. Also auch zu schauen, was möchte man erzählen zur Strategie und wie kommuniziert man diese Strategie korrekt und und sinnvollerweise? Also so, dass es auch verständlich ist, denn so eine Strategie ist ja auch immer ein bisschen umfangreich. Also die sieht vielleicht erstmal auf den ersten Blick einfach aus, aber ist dann doch komplexer, als man das häufig meint. Also da mal zu schauen, wie kann ich die kommunizieren, so dass es die Mitarbeiter [00:09:00] wirklich auch verstehen, dass es nachvollziehbar ist, dass es eingängig ist. Vielleicht an einfachen Beispielen, vielleicht mit einfachen Visualisierungsmöglichkeiten, da einfach mal zu schauen, was man da machen kann.

Projektportfolio-Governance bzw. Steuerung

(5) Der nächste Punkt ist, in der Implementierung eine Projektportfolio-Governance aufzusetzen, also eine Projektportfolio-Steuerung. Das heißt, ich habe ja normalerweise aus einer Strategie kommend nicht nur eine Maßnahme, die ich umsetzen möchte und nicht nur ein Projekt, sondern eine ganze Menge und damit dann im Grunde auch eine gemeinsame Steuerung. Damit insbesondere, da komme ich gleich noch mal drauf, eine Priorisierung stattfinden kann, sollte es auch eine gemeinsame Steuerung dieses Projektportfolios geben und da gehen die Unternehmen durchaus unterschiedlich mit um.

Also es gibt Unternehmen, die sagen: Jawohl, ich mache eine Projektportfolio Steuerung nur für strategische Projekte, mache noch mal eine separate Steuerung für operative Projekte oder Unternehmen gehen her und sagen: Ich mache eine Projektportfolio-Steuerung [00:10:00] für alle Projekte, die ich wirklich als Projekte kennzeichne und die nicht mein Tagesgeschäft beschreiben. Also alles, wo ich wirklich Transformation und Veränderung habe, steuere ich wirklich über Projekte und habe dafür eine Governance. Das finde ich persönlich eigentlich die charmanteste Lösung, weil man da dann wirklich einen Topf hat, wo alle Projekte drin sind. Wenn man die priorisiert, hat man auch wirklich alles, wo man sagt, da muss ich eigentlich Projektressourcen auch für allokieren und verteilen und dann sollte das auch funktionieren, weil dann habe ich einen gemeinsamen Überblick über alle Themen und kann auch Engpass-Ressourcen usw. identifizieren.

Verhandlungen

(6) Als nächstes in den Projekten hat man ja auch durchaus immer wieder Verhandlungen, das heißt kontinuierliche Verhandlungen in den Projekten sind ein Thema. Kontinuierliche Justierung der Sachen sind ein Thema.

Fortschrittskontrolle des Projektportfolios

(7) Das heißt auch da brauche ich als nächsten Schritt immer eine regelmäßige [00:11:00] Fortschrittskontrolle und ein regelmäßiges Monitoring. Wenn ich da feststelle, der Fortschritt ist nicht so, wie ich mir das vorstelle, sollte das in den Projektportfolio wieder zurückgehen und in dem kann man dann im Grunde diese Steuerung wieder vornehmen. Vielleicht muss man noch mal anders die Ressourcen planen, vielleicht muss man auch die Kommunikation noch mal anders machen. Das heißt, da hat man immer wieder Möglichkeiten zu justieren.

Und natürlich kann im Verlauf der Projekte auch festgestellt werden, dass vielleicht die Auswirkungen der Strategie auf die Organisation, auf die Prozesse, die Systeme und die Daten doch noch mal anders sind, als man das vielleicht anfangs angenommen hat. Also es ist ein wichtiger Punkt, dass man in der Implementierung schaut: Okay, was haben wir denn festgelegt und wie können wir es tatsächlich umsetzen? Also wenn wir jetzt zum Beispiel eine Machbarkeitsstudie machen oder ein Pilotprojekt, was erkennen wir daraus und was lernen wir daraus und wie können wir das wieder in die Umsetzung reingeben?

Das Spannungsfeld zwischen IT-Strategieentwicklung und -implementierung

Und dieses [00:12:00] Spannungsfeld zwischen Strategieentwicklung und -implementierung, das ist eigentlich der Kern gewesen meiner Promotionsarbeit (Koch, 2024). Und da sieht man ganz, ganz stark, dass eben in der Literatur diese Entwicklung sehr, sehr stark fokussiert wird. Also wie ich eine Strategie entwickle, hingegen wie ich sie umsetze, eigentlich kaum thematisiert ist und noch weniger thematisiert, das war nämlich mein Punkt, ist das Thema Operationalisierung.

Also wie breche ich denn eigentlich eine Strategie, die ich entwickle, so runter, dass ich auch in der Lage bin, die umzusetzen? Und zwar nicht irgendwie erst in zehn Jahren, sondern dass ich sie in entsprechenden kleinen Häppchen umsetzen kann, die Entscheidungsgeschwindigkeit beibehalte und das in agiler Form. Also zum Beispiel mit quartalsweisen Reviews immer wieder justieren kann. Und darauf möchte ich jetzt im nächsten Punkt noch mal eingehen.

Wie [00:13:00] kann ich also dieses Spannungsfeld zwischen diesen beiden Punkten, diesen beiden Kreisen, wie ich das ja eben beschrieben habe, wie kann ich das eigentlich bespielen? Und da gibt es tatsächlich durchaus schon Methodiken, die man da anwenden kann für die Operationalisierung. Einige sind Ihnen auch sicherlich schon bekannt. Das Thema OKRs ist ja auch in aller Munde, also Objektives, Key Results. Das Thema ist nur, das klingt erstmal ganz einfach. Also ich habe Ziele und ich sage im Grunde was sind meine Hauptergebnisse, die ich umsetzen muss, damit ich quasi ein Häkchen dran machen kann, damit ich sagen kann: Okay, Zack, das Ziel ist erreicht. Also woran erkenne ich, dass dieses Ziel, was ich mir strategisch gegeben habe, umgesetzt ist? 

Jetzt ist das aber eine Sache, wenn man quasi generische Ziele festlegt. Was heißt das denn konkret für jedes Team? Ja, und daran sehen Sie auch, wie gut Ihre Strategie ist oder eben, wie viel Potenzial da noch drin steckt. Wenn Sie nämlich [00:14:00] nicht quasi Unterziele bilden können, also quasi so eine hierarchische Zielstruktur, dass Sie sagen: Okay, was ist das Ziel auf der oberen Ebene, was ist das Ziel für die Ebene darunter? Was ist das Ziel für das Team darunter? Was ist das Ziel für das kleine Projekt darunter usw? Dann merken Sie, dass das nicht trägt, also wenn das nicht zusammenpasst. Ja, dann ist irgendwo in der Strategie auch noch was, was Sie nacharbeiten sollten. Und wenn das im Grunde zusammenpasst, dann ist die Wahrscheinlichkeit auch gut, dass Sie nachher in der Umsetzung auch das umsetzen, was Sie sich vorgenommen haben und nicht was ganz anderes.

Aktivitäten der IT-Strategieoperationalisierung

Zielhierarchien entwickeln

Ähnlich wie die OKRs gibt es auch noch eine andere Methodik. Die kommt eigentlich ursprünglich aus dem ganzen Thema Lean und Quality Management. Also das ist eher quasi aus der japanischen Lean und Quality Management Philosophie genommen. Und das ist das Hoshin Kanri. Das haben vielleicht jetzt weniger Leute von Ihnen gehört, als das Thema OKRs, ist aber trotzdem sehr, sehr interessant und lohnt sich auch mal anzuschauen. [00:15:00] Und da gibt es eben auch eine X-Matrix, die man aufstellen kann. Und da kann man eben auch eine Operationalisierung dieser Themen mit erwirken, damit man in die unteren Ebenen kommt und das Ganze greifbarer wird, weil das ist häufig das Problem.

Operationalisierungsleitlinien entwickeln

Die Operationalisierung der Strategie ist halt so gut, wie die Mitarbeiter das letztendlich verstehen und umsetzen können. Weil wenn sie zum Beispiel alleine schon im mittleren Management merken, dass die Manager die Entscheidungen nicht treffen können, weil die gar nicht wissen, was sie jetzt eigentlich entscheiden sollen. Also ist es jetzt rechtsrum besser oder linksrum besser? Dann merken Sie auch, dass Ihnen Operationalisierungsleitlinien fehlen. Einmal fürs Management, aber auch für die Mitarbeiter. 

Letztendlich, also da gilt es immer, dass Sie da irgendwo auch Leitlinien festlegen und sagen: Okay, was machen wir eigentlich aus diesen Themen? Ja, ich sage jetzt mal ein ganz plakatives Beispiel: Wir wollen Cloud-Strategie, also wir [00:16:00] wollen Cloud fördern. Jetzt ist ja die Frage: Muss jetzt alles in die Cloud oder haben wir Merkmale, woran wir festmachen können, dass zum Beispiel die Cloud sinnvoll ist und Merkmale, woran wir festlegen können, dass vielleicht doch das eigene Rechenzentrum an der Stelle besser ist? So, das heißt, wenn ich also diese Leitlinien für die Entscheidungsfindung gar nicht festlege, dann ist ja auch für den Mitarbeiter jedes Mal wieder eine Einzelfallentscheidung. Kann man so machen, aber hilft natürlich, je größer das Unternehmen wird, dass sie quasi auch da Leitlinien festlegen. Und das war auch zum Beispiel ein Ergebnis. Je größer die Unternehmen sind, desto schwieriger ist das quasi auch, die Strategie runterzubrechen und eben diese Strukturen da einzubauen.

Kollaboration

Und ein ganz wichtiger Faktor auch in der Operationalisierung der Strategie ist insbesondere wenn Sie ein Unternehmen sind, was wächst und entsprechend weiter wachsen möchte, dann ist die Kollaboration und die Beteiligung der Mitarbeiter, [00:17:00] um entsprechend da auch ein Buy-In der Mitarbeiter zu bekommen extrem wichtig. Also zu schauen, wie kann ich die Mitarbeiter beteiligen an der Strategie-Operationalisierung? Also, dass die mal überlegen: Okay, was müssen wir dann konkret machen? Also da kann man ja durchaus auch die Mitarbeiter und Manager in den unteren Ebenen beteiligen.

Und da habe ich aber festgestellt, wenn zum Beispiel sehr, sehr schmerzhafte Entscheidungen getroffen werden müssen. Also wenn Sachen entschieden werden müssen, die wirklich die Organisation sehr, sehr schmerzhaft treffen, dann wird meistens eher ein kleiner Kreis zu Rate gezogen, was ja auch verständlich ist, um eben das möglichst klein zu halten. Aber nichtsdestotrotz sollten Sie, wo es möglich ist, aus meiner Sicht auch die Mitarbeiter einbinden und auch beteiligen. Weil die Akzeptanz ist immer besser. Die Leute verstehen, was dahinter steckt. [00:18:00] Die sehen den Nutzen, die sehen das Ziel, sie verstehen auch: Okay, wie wollen wir denn dahin kommen und dann werden die auch in der Richtung arbeiten.

Projektportfolio-Priorisierung

Der nächste Punkt ist auch ein ganz, ganz wichtiger, weil viele Unternehmen nehmen sich sehr, sehr ambitionierte Ziele vor, was auch gut ist, merken dann aber in der Umsetzung der Strategie: „Oha, wir haben vielleicht doch ein bisschen viel auf einmal gestartet“ und deswegen der nächste Punkt umso wichtiger. Projektportfolio-Priorisierung also das, was Sie im Projektportfolio aufgestellt haben, sollten Sie regelmäßig, also ich sage mal quartalsweise, halbjährlich, allerspätestens jährlich, priorisieren. Also quartalsweise ist wirklich am besten, aber halbjährlich, je nachdem, wie groß Sie die Projekte schneiden wird natürlich auch funktionieren. Dann sollten Sie das noch mal priorisieren.

Wenn Sie sowieso schon agil in den Projekten arbeiten, ist das ja gar kein Thema, weil da haben Sie sowieso regelmäßiges Sprint [00:19:00] Reviews und Backlogs usw.. Das heißt, da haben Sie quasi im Projekt selber ja eh schon ein entsprechendes Kriterium, wonach sie gucken, was sie monitoren usw., da fehlt quasi nur noch der Schritt auf der übergeordneten Ebene. Und genau da habe ich in der Folge 67 zum Thema Projektportfoliomanagement aber auch schon mal was erzählt. Da können Sie gerne reinhören unten. Ein häufiges Thema, was man in den Unternehmen sieht, ist das Thema chronische Überlastung in der IT, das ist in der Folge 48 schon mal thematisiert worden. Auch da, das geht damit tatsächlich einher. Also wenn Sie jetzt quasi sagen: Okay, wunderbar, wir haben jetzt eine total ambitionierte IT-Strategie und wir starten jetzt einen ERP-Umstellungsprojekt, ein Cloud-Projekt und noch weiß ich nicht zwei andere Themen gleichzeitig, am besten noch irgendwas was, was noch ganz wichtig ist und eine Betriebssystemumstellung und was nicht alles. Und sie brauchen für alles aber immer die gleichen Mitarbeiter, dann wird das schwierig. Und das muss [00:20:00] man glaube ich auch realistisch einschätzen und schauen, was da wirklich machbar ist, ist glaube ich ganz essenziell und langfristig dann auch geschickter. Weil zu viele Bälle in der Luft ist immer schwierig. Irgendwann fällt einer runter. Das will man ja nicht.

Deswegen einfach mal schauen, dass man da regelmäßig priorisiert und dann sollte das Ganze auch gut funktionieren. Und insofern würde ich zwischen dem Thema Strategieentwicklung und -implementierung noch einen kleinen Kreis unten einbauen, nämlich das Thema regelmäßige Operationalisierung, der dann auch Feedback wieder aus der Implementierung sozusagen zurückspielt. Und da im Grunde das Thema immer wieder noch mal beleuchtet, noch mal analysiert und schaut, ob man da auf dem richtigen Wege ist, so dass man eben seine Ziele, die man gesteckt hat, auch gut erreichen kann. Mich würde interessieren, [00:21:00] wie sieht Ihr IT-Strategieprozess aus? Wie nutzen Sie das Thema Operationalisierung der IT-Strategie und auch der Unternehmensstrategie? Nutzen Sie schon OKRs, Hoshin Kari, Operationalisierungsleitlinien, Projektportfolio Priorisierung? Lassen Sie es mich gerne wissen, wenn Sie da an einem Austausch interessiert sind, schreiben Sie mir gerne, buchen einen Termin, da können wir uns gerne austauschen. 

Bildnachweis: ©Petra Koch

Referenzen:

• Dyson, R. G., Bryant, J., Morecroft, J. and O’Brien, F. (2007) ‚The Strategic Development Process‘, in O’Brien, F. and Dyson, R. G. (eds.) Supporting Strategy: Frameworks, Methods and Models. 1st edn. Chichester, UK: John Wiley & Sons Ltd, pp. 3-24.
• Friesl, M., Stensaker, I. and Colman, H. L. (2021) ‚Strategy Implementation: Taking Stock and Moving Forward‘, Long Range Planning, 54(4), pp. 1-15.
• Koch, P. (2024). Agile Strategy in the Context of DigitalTransformation. DBA thesis. Heriot-Watt University.
• Kouropalatis, Y., Hughes, P. and Morgan, R. E. (2012) ‚Pursuing “Flexible Commitment” as Strategic Ambidexterity‘, European Journal of Marketing, 46(10), pp. 1389-1417.
• MacLean, D. and MacIntosh, R. (2015) ‚Planning Reconsidered: Paradox, Poetry and People at the Edge of Strategy‘, European Management Journal, 33(2), pp. 72-78.

Weiterführende Links

• CIO 067 – IT-Transformation erfolgreich gestalten mit Hilfe des IT-Projektportfoliomanagements
• CIO 065 – Woran erkenne ich, ob die IT-Strategie noch passend ist? – Hörerfrage
• CIO 048 – Ihre IT-Organisation ist chronisch überlastet, und jetzt?
• CIO 040 – Strategisch denken für die IT-Organisation
• CIO 018 – Auslöser für IT-Strategieprojekte und Analyse der strategischen Ausgangslage
• CIO 012 – Bausteine einer IT-Strategie

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