CIO 048 – Ihre IT-Organisation ist chronisch überlastet, und jetzt?

Was tun, wenn das Boot zu sinken beginnt?

Was tun, wenn das Boot zu sinken beginnt?

Hallo und herzlich willkommen zur CIO-Podcast Folge 48. In der heutigen Folge geht es um ein weit verbreitetes Phänomen, denn die IT-Organisationen sind häufig chronisch überlastet. Was können Sie als CIO dann machen? Ich möchte in dieser Folge die Ursachen für diese Überlastung und mögliche Auswege daraus aufzeigen, die ich in meiner beruflichen Praxis häufig sehe. Diese helfen strukturiert in die Aktion in der eigenen IT-Organisation zu kommen, statt immer nur zu reagieren. Für CIOs ist es oft ein „Drahtseilakt“ die IT-Organisation aus dieser Situation herauszuführen.

Folgende Aspekte werden in der Podcast-Folge besprochen:

  • Ausgangslage und Hintergründe der überlasteten IT-Organisation [00:00:30]
  • Häufige Reaktionen auf Überlastung der IT und ihre Wirkung [00:03:00]
  • Ursachen für die hohe Auslastung in der IT-Organisation identifizieren [00:04:30]
  • Anregungen und Lösungsalternativen für die stark geforderte IT-Organisation [00:11:00]
  • Transformation und Veränderung als Chance [00:17:30]

Viel Spaß beim Hören des Podcasts. Ich freue mich, wenn Sie ein kurzes Feedback hinterlassen, wie Ihnen die Folge gefallen hat und Sie mit diskutieren.

Podcast als Text

Ausgangslage und Hintergründer der überlasteten IT-Organisation

In der heutigen Folge geht es um ein weit verbreitetes Phänomen. Die IT ist chronisch überlastet und jetzt? Was kann man da machen? Genau, Sie kennen das wahrscheinlich.

Dieses Projekt kann die IT auch noch machen, oder nicht?

Es kommt eine Anfrage auf Sie zu oder auf einen Ihrer Mitarbeiter und sie denken sich, wie soll das denn jetzt noch da reinpassen? #00:00:57.2#

Dann kennen Sie das Thema vielleicht, irgendwie sollen neue Themen, neue Projekte immer noch reingequetscht werden und irgendwoher müssen Sie die Zeit sich freischaufeln oder Ihrer IT freischaufeln. In fast allen Unternehmen ist es jetzt so, dass Projekte meistens mit IT-Bezug durchgeführt werden, das heißt es gibt noch wenige Stellen in der Organisation, wo Projekte ohne irgendeinen IT-Bezug überhaupt angegangen werden können. Das heißt überall sind Sie im wahrsten Sinne des Wortes, ich nehme das Beispiel jetzt, schon mal mit im Boot. Ich greife das Beispiel vielleicht nochmal auf.

Also Sie sitzen da schon mit im Boot und müssen irgendwo gucken, dass dieses ganze Thema dann funktioniert, dass sie Konzepte erarbeiten wie Sie diese neuen Themen noch unterbringen. Es ist so, meistens, ist ja ganz menschlich, versucht man das mit den Konzepten zu erarbeiten, die schon in den letzten Jahren gut funktioniert haben.

Geschwindigkeit im Markt und in den Unternehmen nimmt stetig zu

Jetzt ist es aber häufig so, das stellen auch viele von Ihnen fest, viele CIOs und IT-Manager, mit denen ich spreche, die sagen mir auch immer wieder, die Geschwindigkeit wird stetig schneller und es kommen einfach viel mehr Themen auf uns zu als noch vor ein paar Jahren. #00:02:06.3#

Da ist es einfach klar, die Konzepte, die dann vor ein paar Jahren funktioniert haben, die müssen nicht notwendigerweise heute dann immer noch funktionieren. Ein paar davon sicherlich, aber viele Sachen sind mit Sicherheit irgendwie anders und man muss schauen, wie man das angehen kann.

Jetzt sind Sie als CIO in der Situation dieses Thema zu managen und was dann häufig auch so ist, dass für die Fachbereiche und vor allen Dingen auch für die Geschäftsleitung das überhaupt nicht so einfach nachvollziehbar ist, warum Sie denn jetzt ständig sagen, unsere IT hat zu viel zu tun, das geht jetzt gerade nicht mehr. Oder, ja, das können wir machen, aber dafür müssen wir dies und das und jenes liegenlassen.

Das sind häufig so Diskussionen, die man dann auch wieder hat, wenn da alles noch mit in das Jahr reingepackt werden soll, was jetzt eh schon voll ist und dies und das noch ganz dringend auch gemacht werden soll. #00:02:58.6#

Häufige Reaktionen auf Überlastung der IT und ihre Wirkung

Das ist das, was man häufig sieht und wenn man für neue Projekte Platz schaffen soll, dann gerät irgendwas ins Stocken vom Tagesgeschäft oder andere Projekte leiden.

Und was ich häufig in Unternehmen sehe, ist einfach die klassische Reaktion von IT-Managern dann zu sagen, ich (1) priorisiere kurzfristig um oder ich (2) binde jetzt kurzfristig externe Ressourcen ein und die machen jetzt einfach das Thema für mich.

Das sind beides Reaktionen, die kurzfristig auf jeden Fall Symptome lindern, ist so ein bisschen wie Kopfschmerztabletten, die beheben aber nicht die Ursache. Dann kurzfristig können Sie wieder Luft holen und sagen, juhu! gerade nochmal gutgegangen, das Thema kriegen wir noch unter und irgendwann bricht das ganze Kartenhaus dann aber irgendwie in sich zusammen. Kann passieren, muss nicht passieren, kann aber passieren.

Das Beispiel mit dem Boot und der IT

Da ist so ein bisschen wieder das Beispiel, was ich Ihnen jetzt kurz erzählen möchte. Das ist immer so das Sinnbild, womit ich das dann vergleiche. #00:03:56.8#

Eine Gruppe von Menschen sitzt in einem Boot auf einem See und das Boot hat ein Loch im Boden. Wie das halt auf einem See so ist, das Wasser sucht sich seinen Weg und die Leute, die in dem Boot sitzen, die paddeln und paddeln und paddeln und die versuchen mit Eimern irgendwie das Wasser aus dem Boot zu bekommen, um zu überleben.

Am Rand steht jemand mit so einem Stopfen, der genau in das Loch passt, der ist genauso groß wie das Loch im Boden des Boots und die Menschen sagen aber, die da drinsitzen in dem Boot, nee sorry, wir haben keine Zeit, wir sind total beschäftigt. Wir müssen jetzt hier das Wasser aus dem Boot bekommen und wir können uns jetzt nicht hier um deinen Stopfen kümmern.

Das ist eigentlich so ein klassisches Beispiel, was zeigt, die Leute sind dann beschäftigt, aber das heißt noch lange nicht, dass sie mit den richtigen Dingen beschäftigt sind.

Die Ursachen für die Auslastung in der IT-Organisation identifizieren

Das heißt auch noch nicht, wenn man viel beschäftigt ist, dass man Impulse von außen nicht auch mal berücksichtigen sollte oder prüfen sollte. Vielleicht sind diese Themen, die da auf Sie zukommen, auch teilweise Projekte, die da auf Sie zukommen, Themen, die eigentlich die Ursache des Problems lösen. #00:04:58.7#

Oder wenn Sie clever sind, können Sie das so verknüpfen, dass Sie sagen, wir machen das aber so und so, damit das auch, wenn wir das Projekt abwickeln gleichzeitig das Problem löst, aber auch die Ursache, mit der wir schon so lange kämpfen.

Manchmal wissen Sie die Ursache sicherlich, häufig trifft man auch so Sachen an, da ist das so ein bisschen diffus, da weiß man eigentlich noch gar nicht so konkret, warum das denn jetzt so ist wie es ist. Was ich häufig feststelle in Firmen, ist, dass es meistens immer wieder da drauf zurückzuführen ist, dass es sich an so ein paar Sachen festmacht. Das muss nicht überall so sein, aber das sind häufig Sachen, wo das dann mit ein Grund sein kann.

Gibt es eine IT-Strategie und ein klares Ziel?

Das eine ist, häufig fehlt dann in den Unternehmen oder vor allen Dingen in der IT-Organisation eine klare Strategie und eine klare Struktur. Also da sind dann häufig zeitaufwändige Admin-Aufgaben, die noch inhouse gemacht werden, die dann einfach immer, weil die Leute das immer schon so gemacht haben, einfach weitergemacht werden und neue Themen, wettbewerbsfördernde Projekte im Unternehmen, die auch mithilfe von IT dann umgesetzt werden könnten, die werden häufig dann verschoben oder nach hinten geschoben. #00:06:11.5#

Das ist eben so ein bisschen so ein Reflex, der dann eintritt, dass die IT dann sagt, okay, das müssen wir erst mal nach hinten schieben, wir haben ja noch Tagesgeschäft und wir haben noch dies und das und jenes. Da es dann keine Strategie gibt, gibt es auch nichts, wo man sich hin entwickeln will. Das heißt man ist damit beschäftigt den Status quo zu bewahren. Jeder weiß das, Stillstand ist Rückschritt. Also man muss sich ein Stück nach vorne bewegen, weil der Rest im Markt schläft auch nicht.

Das heißt, man sollte also gucken, dass man sich da selber mit nach vorne bewegt, weil sonst kann es natürlich passieren, dass man irgendwie auf kurz oder lang dann so ein bisschen selber seine IT abschafft. Also wenn ich als IT nur noch Admin-Aufgaben und Tagesgeschäft mache, dann sagt irgendwann vielleicht mal jemand von der Geschäftsführung, naja gut, das könnte man jetzt auch einkaufen, dafür brauchen wir jetzt da nicht die Leute beschäftigen. #00:07:02.8#

Und damit das nicht passiert, finde ich das total wichtig, dass man selber eine klare Strategie hat und eine klare Vision hat, wo man die IT hin entwickeln will und auch sich dann die Freiräume schafft und die Zeiten schafft diese Themen mitanzugehen.

Werden die Projekte und Tätigkeiten priorisiert?

Was dann auch ein Thema ist, ist klar, die Priorisierung habe ich eben schon angesprochen, kann man sich auf jeden Fall kurzfristig mit Luft verschaffen. Ist immer eine gute Sache. Sollte man also auch dann beherzigen, wenn es echt knapp wird.

Wie hoch ist die Komplexität der IT-Architektur und wird sie übergeordnet gesteuert?

Was auch bei vielen Unternehmen ein Punkt ist, das ist jetzt der 3. Punkt, ist so ein bunter Zoo an Anwendungen. Die meisten Firmen haben ganz viele Systeme, die über die Jahre gewachsen sind, die irgendwie dann mal verknüpft wurden mit Schnittstellen und dies und das und irgendwie explodieren da die Administrations-Aufwände und vor allen Dingen auch die Koordinationsaufwände, weil ich muss dann ständig mit den Fachbereichen reden, der eine will dies, der andere will das und wenn ich das an dem einen System ändere, hat das wieder Auswirkungen auf die 3 anderen Systeme. #00:08:01.2#

Und so wächst das Ganze dann natürlich auch von der Komplexität. Ich habe da mal eine Folge zu gemacht, der Folge 16, „Historisch gewachsene Systeme sind wie rostige Autos“, können Sie gerne mal reinhören. Ich empfehle da wirklich auch konsequent an der Stelle mal zu gucken, was man wirklich aufräumen kann, was man abschalten kann.

Das Thema Architekturmanagement wird wirklich häufig in vielen Unternehmen nicht übergeordnet gesteuert.

Das heißt was verstehe ich unter Architekturmanagement? Das ist die IT-Architektur Ihres Unternehmens. Ist ein bisschen wie beim Hausbau. Sie haben einen Keller, ein Fundament, das ist Ihr Netzwerk und das sind Ihre ganzen Infrastrukturkomponenten. Dann haben Sie ein Erdgeschoss. Das sind dann so Sachen wie Betriebssysteme, Datenbanken, alles, was so klassisch irgendwie auf den Servern läuft, Applikationsserver, Datenbankserver. Dann haben Sie die 1. Etage. Das sind dann so Sachen wie alle Anwendungen, alle Systeme. #00:08:58.1# Und dann haben Sie vielleicht noch ein Dachgeschoss, irgendwie so Sachen wie Management-Cockpits, Frontend-Tools, Simulations-Tools und so weiter. Also solche Sachen, die nochmal für ganz spezifische Anwendungen sind, nur für eine kleine Gruppe.

So und diesen Zoo an Architektur, wenn sie den einfach wachsen lassen und, wenn sie da einfach sagen, ach, ich muss ja nicht irgendwie mal zum Statiker gehen und überprüfen lassen, ob mein Haus noch geradesteht, dann kann es irgendwann einkrachen und so ist es mit der IT-Architektur auch.

Auch da sollte mal irgendwann einer gucken, was haben wir denn eigentlich alles in unserem Keller? Was haben wir denn im Erdgeschoss? Was haben wir in der ersten Etage? Was haben wir im Dachgeschoss? Passt das überhaupt eigentlich noch zu dem, was wir als Unternehmen zukünftig brauchen? Vor allen Dingen, wenn man jetzt an neue Release Updates denkt, wenn man jetzt an große Projekte denkt, die man eh neu angehen möchte, dass man da mal guckt, passt das eigentlich in die Struktur rein? Auch Cloud-Thematik ist sicherlich ein Gedanke, den man da haben kann und einfach mal zu bewerten passt das oder passt das nicht. #00:10:03.1#

Werden neue Tätigkeiten und Projekte bewertet, bevor sie gestartet werden?

Und was auch ein Thema ist, ganz, ganz häufig, neue Projekte werden überhaupt nicht bewertet in Unternehmen. Sehe ich leider ganz, ganz oft, dass dann einfach Projekte kommen und man sagt auch da wieder reflexartig, okay, wenn der Chef sagt, ich muss das machen. Also auch Sie als CIO, wenn die Geschäftsführung kommt und sagt, Sie müssen das jetzt machen. Ja, was ist denn der Nutzen des Projekts? Auch da kann man diskutieren, man muss nicht alles wegdiskutieren, aber auch da kann man mal diskutieren, was ist der Nutzen, was bringt das wirklich konkret und wie dringend muss das denn auch gemacht werden? Ist das jetzt so eine Laune, ist das jetzt einfach so ein Hirngespinst oder ist das jetzt was, was Ihnen konkret als Unternehmen auch was bringt?

Und wenn das jetzt wirklich konkret Nutzen stiftet, dann ist das sicherlich wichtig, das vorzuziehen und dafür gewisse andere Sachen ad acta zu legen oder ein bisschen nach hinten zu verschieben.

Lösen Sie die Ursachen oder bekämpfen Sie die Symptome?

Da ist jetzt einfach meine Frage: Wie sieht es denn bei Ihnen aus? Lösen Sie die Ursachen wirklich oder bekämpfen Sie halt auch häufig aufgrund der Zeit und aufgrund des täglichen Drucks auch einfach nur die Symptome? #00:11:05.5#

Anregungen und Lösungsalternativen für die stark geforderte IT-Organisation

Ich denke, das ist wirklich ein Punkt, der wirklich viele CIOs beschäftigt. Ich mag heute mal so ein paar Lösungsmöglichkeiten aufzeigen, die die Ursachen beheben können, die ich häufig identifiziert habe. Das sind meistens umfangreiche Transformationsprogramme. Da können Sie aber auch schon mit einzelnen dieser genannten Punkte etwas bewirken. Häufig bräuchten sie auch mehrere der folgenden Punkte, um den Stopfen für das sinkende Boot aus dem Beispiel von eben einfach nochmal dann auch wirklich benutzen zu können, damit der Stopfen dann auch wirklich Ihr Boot schützt und das Wasser fernhält.

Das ist ganz wichtig, dass Sie da nicht nur mit den Symptomen laborieren, sondern auch gucken, dass sie langfristig die Ursachen angehen.

Ziele für die IT-Organisation festlegen und eine IT-Strategie entwickeln

Das eine ist ganz klar eine Strategie, Ziele festlegen, Strategie definieren, Maßnahmen ableiten, ganz, ganz klar. #00:11:59.3#

Also wenn Sie da eine Strategie haben, macht’s Ihnen auf jeden Fall das Leben leichter.

Überblicksfolge zur IT-Strategie

Anforderungsmanagement etablieren

Der nächste Punkt, Anforderungsmanagement. Ganz häufig werden Anforderungen einfach so in die IT irgendwo an irgendeiner Stelle reingebracht. Es gibt da keine klaren Kanäle für die Anforderungen. So haben wirklich viele der IT-Experten immer wieder das Thema, dass das Telefon zigmal klingelt am Tag, dass die immer rausgerissen werden aus ihrer Arbeit und eigentlich gar nicht dazu kommen konzentriert an Projekten zu arbeiten.

Das heißt über Anforderungsmanagement schafft man klare Kanäle, schafft man dann auch wieder ein bisschen Zeit und Luft für die restlichen Mitarbeiter in der IT, die sich jetzt nicht hauptsächlich um Anforderungen kümmern, das Ganze letztendlich auch wirklich ein bisschen zu kanalisieren und für die Leute, die dann die Luft haben, die können sich eben mit klarem Kopf und klarem Verstand dann auch um die Projekte kümmern.

IT-Projektmanagement und IT-Projektportfoliomanagement etablieren

Wenn ich Anforderungsmanagement betreibe, liegt das nächste Thema eigentlich schon recht nahe, nämlich, dass ich IT-Projekt-Portfoliomanagement etabliere. #00:12:59.6#

Da habe ich die Möglichkeit, was ich eben sagte, die Projekte zu bewerten und zu gucken, was ist der Nutzen? Passt das zur Strategie? Und so weiter. Und eben da auch wirklich, das machen nämlich dann auch wieder die wenigsten, wenn Sie das Tool haben eines Projektportfoliomanagements, konsequent auch Tätigkeiten stoppen. Also auch zu sagen, nee, das Projekt hat so wenig Punkte in der Portfoliomatrix, das starten wir erst gar nicht oder wenn wir schon gestartet haben, das stoppen wir jetzt auch mal.

Auch die strategischen Maßnahmen bitte priorisieren, die brauchen ja auch Zeit.

IT-Prozesse und Geschäftsprozesse optimieren

Der nächste Punkt, ganz, ganz wichtig. Prozessoptimierung. Doppelte Arbeitsschritte eliminieren, unnötige Schleifen eliminieren. Häufig macht man einfach aus der Gewohnheit und aus der Historie führt man da Prozesse ein und hat sich nachher so einen Verwaltungsapparat aufgebaut. Ich nehme jetzt mal ein ganz banales Beispiel, Passwort zurücksetzen oder Berechtigungen vergeben. Das ist häufig so ein administrativer Aufwand, der einfach viel zu lange dauert. #00:14:00.0#

Allein da schon, wenn Sie jetzt feststellen, dass ist ein Riesenaufwand einfach im Service-Desk alleine, Self-Service einführen, dass sich die Leute das selber zurücksetzen können oder sowas. Das klingt dann immer nach wenig, aber das kann allein schon eine ganze Menge auslösen. Und so doppelte Arbeitsschritte oder Abstimmungsschleifen einfach eliminieren.

Daten- und IT-Architekturmanagement

Dann, das nächste Thema, wirklich häufig völlig unterschätzt. Datenmanagement und Architekturmanagement. Beides zusammen in einer Kombination, ich habe ja auch schon gesagt, so der Zoo an Anwendungen, das ist das eine Thema.

Welche Anwendungen verursachen die meisten Aufwände und warum ist das so? Das mal analysieren und gucken, wo kommt man denn da eigentlich raus? Und eine Frage, die ich gerne stelle, wer ist eigentlich übergreifend in Ihrem Unternehmen für bestimmte Datenobjekte verantwortlich? Häufig ist die Frage völlig unklar. Hat dann auch wieder was damit zu tun, wie viel Aufwand macht das Ganze? #00:14:58.0# Wenn ich jetzt nicht weiß, wer für ein Datenobjekt verantwortlich ist und ich muss an einem System was da dran anpassen und ich sage jetzt einfach mal, ich spiele an den Kundendaten oder das verändert die Kundendaten oder das ist ein System, wo es um Materialdaten geht und die kompletten Materialdatenbestände werden davon irgendwie betroffen sein von dieser Änderung, die Sie da machen müssen.

Wer ist da verantwortlich? Das wissen Sie nicht. Im schlimmsten Fall, das ist dann nämlich das Ergebnis, dass die die Systeme auseinander laufen, die Daten werden inkonsistent und Sie müssen im Zweifelsfall vielleicht irgendwen abstellen, der das dann manuell korrigiert. Also das unschön, sollte man vielleicht dann auch mal angucken, dass man so ein übergeordnetes Datenmanagement hat und Architekturmanagement-Themen, wie alt sind die Anwendungen? Auch alte Anwendungen verursachen meistens mehr Aufwand. Weil sie irgendwie nicht mehr so geupdatet werden können und die harmonieren nicht mehr so gut mit den anderen modernen neuen Systemen. Auch da kann es dann zu Doppelarbeit kommen oder zu vielen Schnittstellen, die zu anderen Systemen irgendwie geschaffen werden, damit das Ganze richtig funktioniert. #00:16:02.1#

Eine Schwachstellenanalyse hilft um den „Pegelstand“ in der IT-Organisation zu identifizieren

Damit Sie den „richtigen Stopfen für Ihre Organisation finden“, sollten Sie eine gezielte Schwachstellenanalyse der IT durchführen. Also erstmal den „Pegelstand im Boot“ messen und gucken, wie hoch steht uns denn das Wasser im Moment? Was haben wir eigentlich überhaupt noch an Zeit auch Sachen durchzuführen? Und dann muss man vielleicht auch die Reihenfolge der Thematiken ändern.

Ich sage mal, so in der Reihenfolge wie ich jetzt gerade gesagt hatte, wäre jetzt natürlich die ideale Reihenfolge:

  1. wenn ich eine Strategie habe,
  2. dann Anforderungsmanagement mache,
  3. dann IT-Projektportfoliomanagement,
  4. dann Geschäftsprozessoptimierung,
  5. dann Datenmanagement und Architektur.

Wenn mir das Wasser aber so bis zum Hals steht, ich sage jetzt mal im Bereich Architekturmanagement oder im Bereich Datenmanagement, da muss ich natürlich da direkt anfangen. Da kann ich jetzt nicht erst den Umweg über gewisse andere Sachen gehen. Das ist aber eine Sache, die muss man dann in der einzelnen Organisation angucken. Da haben Sie eigentlich als CIO auch mit Sicherheit das beste Gefühl, wie es in Ihrer Organisation aussieht. #00:17:04.2#

Wenn Sie so eine Schwachstellenanalyse machen, empfehle ich auch immer mal zu gucken, was sind denn eigentlich die Sachen, wo Sie sagen, da sollten sich eigentlich meine Mitarbeiter gerade damit beschäftigen und dann auch mal zu gucken, was machen die denn tatsächlich jetzt wirklich eigentlich den ganzen Tag? Das kann in der Praxis schon mal voneinander abweichen.

Das waren jetzt so die Werkzeuge, mit denen Sie die Ursachen beheben können oder einige der Werkzeuge, mit denen Sie Ursachen beheben können. Die Werkzeuge alleine sind immer nur so gut wie Sie die natürlich einsetzen. Das bedeutet auch, die Ziele wirklich konsequent verfolgen und Prozesse optimieren.

Sehen Sie Transformation und Veränderung als Chance

Eigenverantwortung der Mitarbeiter klären und stärken

Ein Punkt, der ist mir ganz, ganz wichtig, weil ich das auch häufig sehe. Das ist immer so ein unklarer Faktor, die Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Die sollten Sie stärken und auch ihnen klare Kompetenzen und Verantwortlichkeiten geben. Aus meiner Erfahrung sind eigenverantwortliche Mitarbeiter immer Mitarbeiter, die sehr, sehr viel schneller arbeiten, die sehr, sehr viel besser eigene Ergebnisse liefern und die nicht ständig nachfragen müssen, weil die ihren Kompetenzbereich haben und die fragen Sie dann nur, wenn irgendetwas aus dem Ruder läuft oder die eine Hilfestellung brauchen oder Fragen haben. #00:18:11.6#

Wenn Mitarbeiter jetzt schon für kleine Arbeitsabstimmungen total umständliche Dienstwege zur Abstimmung einhalten müssen über mehrere Vorgesetze, wenn die aus einem Bereich jemanden anders anrufen müssen aus dem Fachbereich und müssen erstmal bei Ihnen nachfragen, dann müssen Sie beim Chef von dem Fachbereich nachfragen und, und, und. Sie lachen jetzt vielleicht, aber das gibt’s noch in Firmen.

Ich staune auch manchmal, aber das gibt’s noch in Firmen. Solche Sachen wirklich fände ich jetzt in der heutigen Zeit nicht mehr ganz so angebracht. Also da einfach mal gucken, wie kann man dieses operative Arbeiten optimieren. Und wenn es darum geht zu sagen, für dieses Thema habt ihr jetzt ein dediziertes Projektteam und dieses dedizierte Projektteam, das kann sich direkt abstimmen und es kann direkt zusammenarbeiten und nur für bestimmte Eskalationsstufen oder Entscheidungen gibts einen Lenkungsausschuss, so klassisch Projektmanagement. #00:19:08.2#

Wird aber häufig nicht gemacht und allein das, habe ich die Erfahrung gemacht, hilft schon bei den Mitarbeitern einfach auch wieder ein bisschen Spaß zu erzeugen, zu sagen, okay, ich habe einen Verantwortungsrahmen, ich habe klare Kompetenz, macht die Mitarbeiter auch happy.

Mitarbeiter in den Transformationsprozess einbinden

Machen Sie da die Mitarbeiter auch zu Beteiligten, binden Sie die ein. Jeder, der Sachen selber mitentwickelt in so einem Transformationsprozess, der identifiziert sich ja damit auch. Sie kennen das wahrscheinlich auch von Systemen, wenn Sie die mal abschalten wollen, die irgendjemand entwickelt hat. Der sagt, nee, nee, mein System dürfen Sie nicht abschalten.

Der identifiziert sich so stark damit, dass er das als sein System empfindet. So ist es dann auch, wenn Sie durch so einen Transformationsprozess gehen, sollten die Mitarbeiter mit dabei sein. Dass Sie einfach Perspektiven für eine moderne IT-Organisation und den Transformationsprozess aufzeigen den Mitarbeitern, ist für Sie eine super Chance. #00:20:02.9#

Transformation ist mühsam, bietet aber viele Chancen

Ich finde immer, aus Transformation- und Veränderungsprozessen ergeben sich viele Chancen, sowohl für CIOs als auch für die Mitarbeiter als auch für die komplette IT-Organisation, aber auch fürs ganze Unternehmen. Und wenn man nicht ständig die Löcher stopfen muss beziehungsweise die Symptome bekämpfen muss, macht dann das Arbeiten auch viel mehr Spaß und ich denke das ist auf jeden Fall was, wo es sich lohnt hinzuarbeiten.

Der Weg dahin ist aus der Situation, je nachdem woher man kommt, vielleicht dann doch mühsam, aber es lohnt sich auf jeden Fall diesen zu gehen. Insofern möchte ich Sie da ermutigen. Es gibt ja auch den Spruch „Love it, change it or leave it“. Also insofern, wenn Sie es nicht lieben, dann sollten Sie es verändern und wenn Sie es schon lieben, ist ja alles wunderbar. Dann wünsche ich da viel Spaß. Alle, die es jetzt verändern wollen, da sage ich, ganz, ganz viel Erfolg.  #00:21:14.1#

Bildnachweis: © CC0 Public Domain/ pixabay.com

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