CIO 070 – IT-Transformation bei edding in der ersten CIO Position – Interview mit Dennis Gruschka

Also ich würde sagen, man braucht eine ziemlich breite Palette an Fähigkeiten, die man mitbringt und auch noch im weiteren Verlauf immer noch weiterentwickeln sollte. Technisches Know how ist aus meiner Sicht unerlässlich, aber halt auch ein zentrales Thema ist natürlich Führung. Dazu gehört Kommunikation, die Fähigkeit zur strategischen Planung, das Verständnis für geschäftliche Zusammenhänge. Also je weiter man oben ist in der Kette. Es ist eigentlich umso wichtiger zu verstehen, wie kann ich das Business denn eigentlich unterstützen? Und wenn ich es aus meiner Sicht zusammenfasse, sind eigentlich vier Themenbereiche einmal so Enterprise Applikationen und Infrastruktur ist für mich jeweils einer. Und zu letzterem zählt für mich jetzt gerade in den letzten Jahren auch schwerpunktmäßig das Thema Cybersecurity mit rein, auch wenn das in die gesamte Organisation ausstrahlt. Da war ich habe das so kennengelernt, dass es dort halt irgendwie beheimatet ist und dann dann halt in die ganze Organisation getragen wird und dann so die letzten beiden Themen eine Mischung aus Strategie und Governance und natürlich Führung und Management. Wobei ich nochmal ganz klar zwischen Führung und Management unterscheiden würde. Und darunter sollten sich eigentlich alle Kenntnisse, Fähigkeiten, Aktivitäten einordnen lassen, die man halt benötigt. Und der Wachstumspfad hängt aus meiner Sicht stark davon ab, aus welchem Home man eigentlich kommt. Also ich komme aus dem Bereich Applikationen und habe da so meine größten Erfahrungen gesammelt.

Also Einführung von großen Applikationen wie beispielsweise SAP, den Betrieb Outsourcing auch in den Offshorebereich. Hier kann ich es gut weitergeben und fühle mich auch sicher und kann relativ schnell entscheiden. Das ist so meine Komfortzone und andere Bereiche, die kenne ich natürlich auch aus den vielen Jahren der IT, aber die sind dann eher Wachstumszone. Also gerade wenn es ums Thema IT Strategie geht, das ist für mich was Neues, wenn man derjenige ist, der jetzt die Impulse selber setzen muss und von dem das Ganze ausgehen soll. Und wenn ich das nicht mache, dann macht es halt auch kein anderer. Und die Ableitung von Strategien auf Basis von großen Visionen und Missionen, das kenne ich alles, das habe ich alles schon mitgemacht. Aber das ist jetzt halt das erste Mal auch, dass ich derjenige bin, der das selber treiben muss. Und gleiches gilt dann auch für die Themen IT, Infrastruktur oder Security. Ich muss da nicht alles wissen und ich kann da auch nicht alles wissen. Aber da habe ich halt auch einige Bereiche, wo ich in den letzten Monaten sehr, sehr stark dazugelernt habe. Aber gerade im Bereich Security, Bedrohungslage als auch Technologien entwickeln sich ja fast täglich weiter. Das wäre halt fahrlässig, wenn man da nicht dazulernt.

00:04:59

Beides schon. Ich würde sagen, in gleichen Teilen. Also der Management Part so reine Lehre Do Check Act ist für mich das was das. Leben in der IT eigentlich so am Laufen hält und dass man dann so eine gewisse Kontinuität reinbringt, dass man Prozesse etabliert, dass man die nachher hält, dass man die sukzessive verbessert und da halt Struktur und Ordnung einzieht. Und ja, der Führungsanteil, der geht für mich eher so auf die. Vision und die Mission eigentlich zurück. Also wo wollen wir denn eigentlich hin? Wo wollen wir in einigen Jahren stehen? Die Leute mitnehmen, das Ganze auch wirklich runterbrechen, jedem verständlich machen, was der Wertbeitrag eines jeden einzelnen Mitarbeiters oder Mitarbeiterin ist und deswegen würde ich das schon stark unterscheiden, sind für mich zwei unterschiedliche Disziplinen, die natürlich sehr, sehr eng miteinander verwandt sind.

00:06:20

Das haben wir gerade auch vor kurzem erst gemacht. Weil wir uns erst einmal die Zeit genommen haben, uns intern zu sortieren, kann ich gleich auch noch mal was zu sagen. Aber wir haben vor kurzem unsere Strategie mit dem Ziel auf 2026 neu kommuniziert. Und wir sind halt im Führungsteam in der IT so vorgegangen, dass wir uns erst mal diese Punkte angeschaut haben und vorgearbeitet haben, was denn unser werte Beitrag dazu sein kann. Da gibt es einige Bereiche, die sehr, sehr. Direkt zuordenbar sind und wo es halt eine sehr, sehr klare Ableitung gibt. Andere Bereiche, die haben wir dann eher bottom up entwickelt und gesagt die. Passen nicht eins zu eins in diese Strategie rein, sind aber Themen, die wirklich gemacht werden müssen. Und ich habe mir natürlich auch angeschaut mit dem Team Wo wollen wir eigentlich hin, wo stehen wir gerade? Und das, was ich hier halt in den 14 Monaten vorgefunden habe, war halt eine eher reaktive IT und das haben die Leute hier im Team sehr, sehr gut gemacht. Und die Idee ist es aber wirklich stärker zum Business Partner zu wachsen und aus dieser reaktiven Rolle rauszugehen. Und da haben wir halt geschaut, was sind eigentlich die Aktivitäten und Ziele, die wir uns setzen müssen, um halt in drei Jahren da zu sein?

00:07:57

Also es gibt in der Tat wesentliche Unterschiede im IT Management zwischen den größeren Konzernen und mittelständischen Unternehmen. Wobei auch in den größeren Konzernen, in denen ich gewesen bin, war die Größe jeweils unterschiedlich. Aber was die halt gemein haben, ist, dass sie halt umfangreichere Ressourcen zur Verfügung haben, was die Umsetzung größerer IT Projekte angeht. Budgets sind größer, Spielraum für neue Technologie, Investitionen im Mittelstand hingegen und auch der Mittelstand hat ein relativ breites Spektrum. Sind die Ressourcen da durchaus begrenzter? Was bedeutet, dass ich als IT Leiter hier und da flexibler oder kreativer sein muss. Und meistens geht es dann auch darum, schlankere Lösungen zu finden, die dennoch die Geschäftsanforderungen erfüllen. Beispiel Mein aktuelles IT Budget ist um einiges kleiner als das, was ich vorher in nur einem Teilbereich der IT zur Verfügung hatte. Was damit auch zusammenhängt, dass sich Großkonzerne oft Leading Edge Technologie leisten können und wollen. Und das merkt man natürlich als mittelständisches Unternehmen gerade dann, wenn man einen dieser großen Hersteller oder vielleicht zwei oder drei im Einsatz hat und parallel die Preise erhöht werden. Das ist etwas, was eine ziemliche Herausforderung sein kann, wo man halt flexibel darauf reagieren muss oder auch, was das Skillset der einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen angeht. Im Konzern ist man deutlich spezialisierter aufgestellt. Da gibt es für jeden Teilbereich der IT einige Leute und die das teilweise auch doppelt und dreifach covern. Das geht in einem mittelständischen Unternehmen, nicht in der Detailtiefe.

00:09:56

Ja, Sie haben recht. Erstens das, oder aber wo wir halt noch Potenzial haben, uns dann noch mal deutlich breiter aufzustellen. Also das ist auch eine Sache, die wir erkannt haben, gerade so im Bereich Methodik, Projektmanagement oder beispielsweise Providermanagement, Gerade wenn wir uns verlängern wollen über eine externe Werkbank ist es halt auch wichtig, den Dienstleister dahingehend zu steuern, dass sich das idealerweise auch mit zwei oder drei parallel machen kann. Und ja, wir sind hier und da breit aufgestellt und versuchen dann aber auch noch teilweise breiter aufgestellt zu sein in der Zukunft.

00:10:42

Ja, also ich habe vorgefunden ein super tolles Team, ausnahmslos in allen Bereichen, die das, was sie machen, sehr, sehr gut gemacht haben. Und ich habe aber auch ein Team vorgefunden, das eine klare Richtungsvorgabe vermisst hat. Und das war auch so das Briefing, was ich vorab schon mitbekommen habe. Viele haben von unklaren Zielen gesprochen, wussten nicht so ganz, wo es gerade hingehen soll. Was ich dann auch noch gesehen habe, waren teilweise nicht klare Prozesse in der IT. Fehlende Priorisierung, was dann hier und da auch ich immer nur zur besten Stimmung beigetragen hat. Deswegen waren meine ersten Schritte auch einmal mit allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu sprechen und im Rahmen einer klassischen Istanalyse auch zusammen mit relevanten Stakeholdern außerhalb der IT alle zu interviewen. Und ich habe beispielsweise gefragt Was läuft gut, was läuft nicht gut? Was ist insbesondere die Erwartungshaltung an mich, aber auch an die Stakeholder im Fachbereich? Was ist denn eigentlich eure Erwartungshaltung an die IT? Und dann habe ich das versucht einmal alles zusammenzufassen, wie man das in so einer swot Analyse halt macht und habe das dann für mich halt einmal versucht zu clustern in die Bereiche Technologie, Prozesse und Organisation und daraus dann halt so meine kurzfristige Roadmap abgeleitet und dann halt zügig umgesetzt.

Und ja, dadurch, dass ich erst einmal einige für mich wesentliche Grundlagen und Strukturen etablieren musste habe. Ich mich auch erst einmal ausschließlich um das Innere, also um die IT selber gekümmert. Natürlich mussten weiterhin alle Services up and Running sein und wir mussten dafür sorgen, dass das Business halt weiterläuft. Aber es gab halt auch einen Zeitraum, wo ich halt eine sogenannte Safety Car Phase ausgerufen habe, in der es darum ging, dass für einen bestimmten Bereich keine IT Changes mehr angenommen wurden, einfach weil die Art und Weise, wie dort gearbeitet wurde, erst einmal neu aufgestellt werden musste. Und wir haben uns dann erstmal neu sortiert, haben dann strukturiert und sind dann geordnet und mit Geschwindigkeit wieder aus dieser Phase rausgekommen. Und das war neu in dieser Organisation, dass mal jemand gesagt hat, dass wir erst einmal Zeit für uns benötigen. Aber ich habe da erstens die Rückendeckung bekommen, also man war auch von allen Seiten dankbar für das Vorgehen und das hat sich für mich als äußerst wertvoll erwiesen.

00:13:17

Es ist nicht meine eigene Erfindung, das muss ich zugeben. Das habe ich bei einem meiner früheren Arbeitgeber auch schon mal so gesehen und da konnte ich von meiner Erfahrung profitieren.

00:13:32

Ja, einmal die IT Abteilung, das habe ich ja schon angedeutet als strategischen Partner des Unternehmens zu etablieren. Das bedeutet erst einmal die IT Strategie, die wir jetzt abgeleitet haben, natürlich eng mit den Geschäftszielen zu verflechten und die Technologie auch als Hebel für Innovation und Wettbewerbsvorteile zu nutzen. Gerade im Mittelstand, wo man halt einiges effizienter sein muss, bieten Automatisierungstechnologien einige Vorteile. Wir müssen sicherstellen, dass die IT halt nicht nur diese unterstützende und ausschließlich reaktive Rolle spielt, sondern halt proaktiv zur Wertschöpfung und als Business Enabler beiträgt. Und bis dahin ist es halt noch ein weiter Weg. Aber das haben wir uns halt im Rahmen unserer IT Strategie auch so mitgegeben. Und ja, das ist auch das, was ich gerade schon gesagt habe, dass wir unsere IT Strategie gerade kommuniziert haben. Und ja, ein großer Pfeiler beispielsweise für uns im Technologiebereich ist die Einführung von SAP S vier Hana. Hier sind wir gerade in einer Vorstudie unterwegs, die dann Ende des Jahres abgeschlossen sein wird, um dann zu Anfang des Jahres nächsten Jahres die Weichen gestellt zu haben, wie wir dann in die Implementierung gehen können. Und ein weiterer sehr, sehr wichtiger Bereich ist das Thema Data Analytics. Technologisch hat man schon vor meiner Zeit hier sehr, sehr gute Entscheidungen hinsichtlich neuester Technologien getroffen und wir werden hier aber noch stärker investieren müssen, um zu einer nicht datengetriebenen. Ich bin da eher ein bisschen vorsichtig, aber datengetriebene Rennorganisation zu werden, auch wenn das erstmal nur ein Buzzword ist. Aber hier können wir noch einiges tun, um da besser zu werden und auch dem Business einen großen Mehrwert zu bieten. Und insbesondere das machen wir halt nicht alleine, sondern halt im engen Schulterschluss mit einem Bereich außerhalb der Abteilungsgrenzen der IT und die auch schon zu Anfang gehört, wird auch das Thema Nachhaltigkeit in der IT eine entsprechende Rolle spielen. Obwohl es und ich habe das jetzt schon in einigen Vorträgen gehört natürlich auch da als Mittelstand um einiges schwerer sein wird, was die Mittel angeht, wie beispielsweise größere Unternehmen das Thema gerade angehen. Aber nichtsdestotrotz haben wir das uns auf die Fahne geschrieben und werden das auf jeden Fall machen.

00:16:03

Ja, also wenn wir von Großprojekten sprechen, so viele gibt es bei uns davon auch nicht parallel. Und wir hatten ja die Zeit, uns einmal aufzustellen und auch strukturelle Verbesserungen einzuführen, da, wo es nötig war. Und die Themen, die ich vorher als Eckpfeiler genannt habe, können den IT Teams auch so zugeordnet werden, dass jeder Bereich ein, maximal zwei dieser Themen stemmen kann. Mehr wird es da an der Stelle auch nicht geben. Und mir ist die Priorisierung von Arbeit sehr, sehr wichtig. Das Thema zieht sich jetzt schon so die letzten zehn Jahre durch mein Arbeitsleben. Arbeit der Leute und Kapazität ist ja mehr oder weniger fix und limitiert und wir müssen halt lernen, da das Beste rauszuholen und zu priorisieren. Und mein Beitrag ist, unsere Arbeit nach außen maximal transparent zu machen. Also jeder, der mich hier anspricht, dem kann ich auch relativ schnell sagen an welchem. Projekten mit Mitbeteiligung wir gerade dran sind, wo wir aufgrund von Engpässen jetzt kein Commitment abgeben können und welche wir gegebenenfalls hinten anstellen müssen. Das führt hier und da natürlich zu Diskussionen. Aber dadurch, dass ich das transparent machen kann, ist die Diskussion da deutlich einfacher. Und ich kenne es halt auch aus anderen Organisationen, dass das schon trotz sehr, sehr vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter parallel gemacht werden können. Und ja, wir versuchen uns da halt schon sehr, sehr stark zu limitieren. Da wird aber auch von anderer Stelle aufgepasst.

00:17:55

Mhm, also wir haben auch in der Tat als Bestandteil unserer Strategie jetzt festgelegt, wie wir unsere einzelnen Arbeiten priorisieren wollen, also wie wir festlegen wollen, in welchen Themen wir arbeiten. Beispielsweise an Change Themen wollen wir zukünftig x% arbeiten. Das haben wir so festgelegt und da sind wir aktuell noch nicht. Und den Anteil wollen wir in bestimmten Bereichen weiter runter schrauben. Wie wir dahin kommen und wann wir das machen, das ist auf einem anderen Blatt beschrieben. Aber das ist für mich auch eine Voraussetzung, um dann beispielsweise in so ein Svana Projekt reinzugehen. Da ist es beispielsweise so Ich möchte vielleicht außer legaler Anforderungen oder das Beheben von wirklich dringenden Störungen keine größeren Änderungen während dieser Zeit zulassen. Das ist natürlich ein großes Vorhaben. Ich habe das jetzt aber auch schon an anderer Stelle, als ich mich mit anderen IT Leitern ausgetauscht habe, die die Reise schon erfolgreich hinter sich haben gesehen und gehört. Und das glaube ich, geht halt ganz gut zusammen. Also einmal die Arbeit zu reduzieren und auf der anderen Seite sich halt wirklich bewusst darüber machen, wo stecke ich denn meine Arbeit überhaupt rein? Und das war auch eines meiner ersten Themen, das überhaupt mal im Rahmen eines Ressourcenmanagements festzuhalten, um zu messen, wie hoch ist denn unser Anteil an Change und wie hoch ist denn unser Anteil in Ran? In der Hoffnung, dass man halt diesen Shift dann über die Zeit hin auch messen kann?

00:20:00

Ja, ich würde da unterscheiden, nämlich bei den größeren Projekten, die wir betreiben, haben wir es mit Fachbereichen zu tun, die ihre Prozesse kennen und wo seitens des Managements auf der Fachbereichsseite auch ein großes Interesse besteht, dass das umgesetzt wird, Sprich die stellen die Kapazität auf der anderen Seite auch sehr, sehr gut zur Verfügung und da klappt das eigentlich hervorragend. Es gibt andere Projekte, die alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in der gesamten Organisation betreffen, wo wir aktuell stärker im Driver’s Seat sind und versuchen, die Vorteile neuer Lösungen aufzuzeigen und die Fachbereiche an die Hand zu nehmen, also die die unterschiedlichen Projekte im größeren Umfeld gibt es bei uns. Und ja, wir versuchen halt, da beide Themen so gut es geht zu bedienen. Ein wichtiger Punkt, um die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen zu verbessern, war es aber auch, klare Prozesse vorzugeben. Also welche größeren Projekte bearbeitet ihr gerade an? An welchem Change Requests arbeitet ihr? Wie lange dauert es noch, bis man Incident eigentlich gelöst sind? All das sind Fragen, die wir in den meisten Fällen mittlerweile eine gute Antwort haben. Und ich glaube, auch mit dem, was wir vor uns haben, wird das sogar noch besser. Und diese Strukturen haben uns halt auch sehr, sehr stark bei uns geholfen und die Grundlage eines regelmäßigen Austauschs mit den Fachbereichen. Es gab halt viele Sachen, die ich auf Zuruf funktioniert haben und eines der ersten Themen war halt so eine Art IT Business Relationship Management einzuführen oder IT Business Partnering, wo dann wirklich strukturiert die einzelnen Fachbereiche treffen und Themen versuchen sehr, sehr früh zu verstehen, damit wir halt vor die Welle kommen und nicht erst in bestimmte Diskussionen mit eingebunden werden, wenn irgendjemand schon eine Software gekauft hat. Das ist auch nicht oft passiert, aber ich habe das schon in jeder Firma gesehen, in der ich bisher gearbeitet habe und das ist, glaube ich, ein wichtiger Teil, der außerdem dazu beiträgt. Und ja, bisher funktioniert das so auch ganz gut.

00:22:20

Ja, also ich habe stärker in der IT die Prozesse vorgegeben oder definieren lassen, zusammen mit meinem Team, da wo ich halt den größten Einfluss natürlich habe. Und haben halt dann die Anknüpfpunkte versucht zum Business zu finden. Das heißt also, wir haben für uns ganz klar festgelegt, wie wollen wir eigentlich IT Projekte oder Projekte mit IT Beteiligung durchführen und uns dazu committen. Und das haben wir dann halt auch an das Business kommuniziert. Und wir haben da jetzt einen Ansatz gefunden. Wir sagen, wir können euch zu einem sehr, sehr frühen Zeitpunkt sagen, wenn die Anforderung auf einer gewissen Ebene klar sind, wen wir dafür brauchen, was das ungefähr kostet. Und wir können auch dann relativ schnell ableiten, ob das Ganze jetzt möglich ist und ob wir uns dann auch mit all dem, was dazugehört, committen können oder halt auch eben nicht. Und bisher war das halt so, dass wirklich auf einzelne Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen, von denen man wusste, das sind die Richtigen für das Projekt. Ob die wurde gleich zugegangen, mit denen hat man gleich versucht zu sprechen und dann hatten die Leute auf einmal zehn Themen auf dem Tisch und das machen wir so nicht mehr. Und deswegen haben wir halt mittlerweile einen sehr, sehr guten Projekt funnel, wo wir sehen können, das sind die Themen, an denen wir arbeiten und wo ich auch alle Leute aus dem Team in regelmäßigen Abständen darum bitte, den Status mitzuteilen, weil es natürlich auch da Themen gibt, wo wir hier und da manchmal nicht vorankommen, wo ich dann versuche zu unterstützen. Und das hat bisher eigentlich ganz gut funktioniert.

00:24:09

Also ich habe immer mal wieder auf die schriftlich fixierten Ergebnisse aus dieser Erstanalyse geschaut und geguckt, was ist denn eigentlich schon umgesetzt worden und was war war bisher erfolgreich. Und ich glaube, ein Großteil davon, der ist abgehakt. Einige Themen, die ich mir vorgenommen habe, die haben es dann eher mangels hoher Priorisierung nicht auf die Liste geschafft. Und die werden wir auf jeden Fall noch in der nächsten Zeit machen. Ein Beispiel dafür ist die Etablierung von KPIs. Das haben wir bisher nicht gemacht. Ich habe da eine gewisse Vorstellung, was da rein soll. Ich habe das auch schon mit ein, zwei Leuten bei mir aus dem Team besprochen, wie wir das machen. Und da gibt es wesentliche Themen, die noch eingeführt werden müssen. Also uns wird da nicht langweilig. Anderes Thema ist die Neuausrichtung der Key User Struktur, insbesondere im SAP Umfeld, wo wir hier und da auch von der IT Seite noch besser werden müssen, um die Leute an die Hand zu nehmen und vor allen Dingen bestimmte Themen, ich will nicht sagen aus der IT herausschiften wollen, aber wo wir das Business noch stärker enablen müssen und da gibt es auch noch zwei, drei Themen mehr.

00:25:44

Ein Tipp in Form eines Buches, was ich glaube ich ganz gut an die erste Frage anknüpft, nämlich was man mitbringen sollte. Oder vielleicht auch, wie man sich auf die erste IT Leiterrolle vorbereitet. Ich habe von meinem ehemaligen Chef Khaled Bagban das Buch The First Ninety Days von Michael Watkins geschenkt bekommen und das war für mich eine sehr, sehr gute Vorbereitung, weil da halt beschrieben wird, wie man so vorgehen sollte. Also wie gestaltet man die Übergangsphase von einer alten in die neue Position, Wie gestaltet man insbesondere diese ersten 90 Tage, die eigentlich auch nicht am ersten Arbeitstag, sondern viel weiter früher anfangen? Je nachdem, was man für einen neuen Job eigentlich annimmt. Dann wie die Situation in der neuen Organisation am besten verstehe, welche Herausforderungen die Teams stehen, wie und wo ich welche Beziehungen zu Schlüsselpositionen aufbaue. Und ja, vor allen Dingen, wie ich meine Führungsstrategie anpasse. Was nämlich sehr, sehr stark davon abhängig ist, in welcher Phase sich das jeweilige Unternehmen gerade befindet. Also bin ich in einem Start up Unternehmen, wo es ganz andere Anforderungen gibt, wie zum Beispiel Reorganisation oder Sanierungsfällen. Ist das Unternehmen im Wachstum oder habe ich gerade einen großen Merger hinter mir und ich finde, das war sehr, sehr anschaulich beschrieben und hat mir auf jeden Fall jetzt in dieser Transition, die jetzt ja auch schon einige Monate zurückliegt. Halfen, um mich darauf vorzubereiten. Und ich gucke immer noch rein, wenn ich mal so die ein oder andere Sichtweise brauche, um Dinge vielleicht besser zu verstehen.

00:27:28

Das Netzwerken und das Zusammenschließen mit Leidensgenossen und Genossinnen. Mir hilft es aktuell sehr, sehr viel, mich für die Themen, die wir haben, die eigentlich auch überall die gleichen sind, mich mit anderen Leuten auszutauschen, um zu verstehen, wie die das Ganze machen. Ich hatte jetzt gerade in dieser Woche auf die Initiative eines anderen IT Leiterkollegen hier bei uns in der Nähe an einem Austausch gerade zum Thema SAP S/4 teilgenommen, wo auch Unternehmen unterschiedlichster Größe dabei gewesen sind. Und es ist sehr, sehr wertvoll zu verstehen, nicht nur was waren Fallstricke, sondern wie ist deren ITOrganisation aufgebaut? Wie gehen die eigentlich Themen an? In welcher Lage sind die gerade und was gibt es für andere Themen auch? Also das hilft mir sehr, sehr viel weiter, weil ich glaube ich nicht derjenige bin, der das Rad neu erfinden kann, würde ich sagen das bin ich nicht diejenige Person, die das macht. Aber ich, ich kann da sehr, sehr viel lernen und davon zehre ich gerade deswegen bin ich auch immer bereit, mein Wissen weiter zu geben, weil ich glaube, dass das halt zurückkommt.

00:28:43

Vielen Dank für die Einladung, Frau Koch.

00:30:00