CIO 003 – Führung in IT-Organisationen – Interview mit Dr. Bernd Geropp

Ja das ist eine gute Frage. Im Prinzip ist das Problem ja, dass man es mit Technikern im weitesten Sinne zu tun hat, ob das jetzt Ingenieure, Informatiker, ob das IT-Spezialisten sind. Viele von denen zeichnet aus, dass sie halt mit Begeisterung bei der Technik sind. Das heißt, das ganze Denken so im normalen Tagesablauf ist mehr Fakten, Fokus auf Technik gesetzt und weniger jetzt auf die Beziehung. Ich glaube, das ist der Hauptunterschied, wo man drauf achten muss. Das heißt nicht, dass Techniker nicht empathisch sein könnten, aber im normalen Geschäft ist das das, wo man auch viel Freude dran hat zu programmieren oder sich mit der Technik zu beschäftigen.

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Und ich glaube, die größte Herausforderung für eine Führungskraft ist gerade in der heutigen Zeit, wo fast jeder von denen ja in irgendeiner Weise auch den Nutzen für andere darstellen muss, dass man das Verständnis für die User aufbringt. Dass also nicht die Erwartung quasi bei dem Techniker ist, na ja also das müssen die schon, das werden die Benutzer schon mitkriegen. Das werden die schon verstehen, dass man mit Dreier-Kombination hier drücken muss, damit das passiert. Das ist doch ganz normal. Also diese Denke dafür bei den Leuten zu entwickeln.

Ich muss also mir überlegen, wenn ich eine unternehmensinterne IT-Organisation habe, warum gibt es die? Was ist Vision und Ziel einer unternehmensinternen IT-Organisation? Es ist den Leuten im Unternehmen zu nutzen. Ich bin Dienstleister. Und ich glaube, die Aufgabe der Führungskraft ist das, das immer wieder klarzumachen. Das ist, warum wir hier sind. Wir sind nicht hier, weil die Technik so toll ist und weil wir schau mal, wir können noch hier und dann das machen. Wir müssen drauf fokussieren, dass die Ergebnisse gut sind für die Nutzer. Und dann hast du halt heute eine besondere Herausforderung denke ich, weil du in diesem Spannungsfeld bist. Auf der einen Seite will man, dass die Systeme absolut sicher funktionieren, alles in Ordnung ist.

Auf der anderen Seite ändert sich alles so schnell und die Benutzer sagen, äh warum kann ich privat mein iPhone so einfach nutzen und hier ist alles so kompliziert. Ich glaube da die Balance zu finden, das ist eine ziemliche Herausforderung und das heißt, die Führungskraft ist im bestimmten Bereich hier auch ja die Schnittstelle häufig zwischen dem Verständnis für den Nutzer und für dem Verständnis für, was ist denn machbar hier in unserer IT?

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Genau. Und das quasi zu übersetzen dann, weil für den Techniker, der sich tagtäglich mit der Sache auseinandersetzt, ist die Antwort eigentlich immer ganz klar. Ja, die sollen sich nicht so anstellen. Das ist doch ganz logisch, weil. Es ist aber für die Leute, die sich nicht tagtäglich damit beschäftigen, leider nicht logisch.

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Ich glaube, eigentlich sind die gängigen Sachen für die Führung nur gerade bei der IT, wo wir es ja auch häufig mit Leuten zu tun haben, die aus der Distanz geführt werden, wenn ich jetzt größere Unternehmen sehe und ich habe irgendwo eine IT-Abteilung, häufig habe ich dann IT-unterstützenden Menschen irgendwo auch Niederlassungen sitzen, die zu führen, das ist gar nicht so ohne. Ich muss ihnen also möglichst viel Freiraum lassen. Die sind hochintelligent, die machen einen guten Job. Auf der anderen Seite muss ich aber auch für klare Regeln sorgen. Gerade, wenn ich so aus der Distanz führe, ist das glaube ich, eine ganz wichtige Sache. Das heißt, ich brauche transparente Indikatoren. Ich muss definieren, woran ich Fortschritte oder Ergebnisse messen kann.

Beide Seiten, die Führungskraft wie auch der Mitarbeiter, müssen sich klar sein über die Erwartungen. Was erwartet mein Chef von mir? Aber auch der Mitarbeiter, was kann ich von meinem Chef erwarten? Deswegen sage ich, sind klare Regeln da ganz entscheidend. Das heißt Termine, Absprachen und so Zusagen, die müssen unbedingt wirklich eingehalten werden. Das muss eine eindeutige Vereinbarung sein, dass das, wenn man einen Termin gibt, dass der auch auf Biegen und Brechen eingehalten wird oder, wenn es wirklich nicht klappt, dass ich mich aktiv melde. Das ist in normalen Unternehmen schon häufig eine Schwierigkeit, aber hier ist es noch viel, viel wichtiger, dass man das einhält, damit, wenn ich einen Termin zugesagt bekomme, egal, ob es der Mitarbeiter ist oder die Führungskraft, dass ich mich verlassen kann, jo das, der hat das gesagt und darauf kann ich mich verlassen.

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Zumindest drauf verlassen, wenn es nicht eingehalten werden kann, dass der sich aktiv bei mir meldet und das wird häufig übergangen und das heißt, das ist eine ganz wichtige Sache. Also diese klaren Regeln. Die Zweite ist prinzipiell eine gute Kommunikation. Gerade, wenn ich so aus der Ferne, aus der Distanz Leute, muss ich mir ganz klarmachen, das geht nicht alles über Technik. Ich kann zwar Vertrauen aufbauen, was der nächste sehr wichtige Punkt ist, wenn ich führe. Aber es wird, es ist viel schwerer, wenn ich das nur per Skype, per Telefon oder wie auch immer tue oder mit Slack oder was es da alles gibt mit Chatfunktionen. Diese persönliche Interaktion, die sollte man, wenn es irgendwie geht, hin und wieder schon einbauen. Also, wenn ich ein größeres Projekt habe, ist es sehr wichtig oder sehr sinnvoll, wenn es irgendwie geht, zum Beispiel ein Kickoff-Meeting zu haben, wo sich Führungskraft, Mitarbeiter kennenlernen, wo aber auch die Mitarbeiter untereinander sich im Team kennenlernen.

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Weil der Hintergedanke oder was heißt Hintergedanke, der Punkt dabei ist, es geht ja um Vertrauen. Ich kann führen nur, wenn Vertrauen herrscht und um das aufzubauen, gibt es eigentlich nichts Besseres als zumindest mal den persönlichen Kontakt zu haben. Weil da erkenne ich, was für ein Typ ist der Andere? Wie verhält der sich? Welche Gestiken hat der?

Trinkt man mal einen Kaffee zusammen oder wenn das jetzt ein richtiges Kickoff-Meeting ist, vielleicht, dass man dann abends sitzt zusammen auch mal an der Bar. Mir geht es jetzt nicht darum, dass man sich da betrinkt, aber es ist einfach eine lockere Atmosphäre, wo man die andere Person als Mensch kennenlernt. Und Vertrauen habe ich nur eigentlich in Menschen. Ich habe nicht in, wenn ich den nicht kenne, ist das viel, viel schwieriger.

Und gerade, wenn irgendwann mal was mal schiefgeht, ich unterstelle jemanden, den ich so kennengelernt habe, mit dem ich einen Kaffee getrunken habe, mit dem ich ein Bier getrunken habe, unterstelle ich viel, viel weniger mal, dass der das mit Absicht gemacht hat, dass der faul ist, dass der irgendwas, weil ich habe ihn ja kennengelernt und der war eigentlich ein ganz Vernünftiger. Da muss es irgendeinen Grund geben, dass da was schiefgelaufen ist. Ich glaube nicht, dass der das mit Absicht gemacht hat. Also so deswegen ist diese Sache glaube ich ganz entscheidend.

00:09:43-6

Ja. Absolut. Und auch ein wichtiger Punkt gerade, weil man ja dann auch Distanz arbeitet, ist wie? Also dieser Medienkompetenz, wenn ich jetzt Skype nutze, wenn ich Telefon, E-Mail, Messenger-Systeme, da gibt es auch viele Sachen, die da falsch gemacht werden. Es gibt bestimmte Diskussionen, die kann ich, die sollte ich nicht per E-Mail führen. Da ist es viel gescheiter zu sagen, pass mal auf, lass uns jetzt mal schnell einen Telefontermin vereinbaren. Das haben wir schneller geklärt am Telefon als, wenn so Pingpong-Emails zum Beispiel.

00:10:26-2

Und da gibt es einiges in der Richtung. Eine Geschichte, die mir da immer auch auffällt, ist eine extreme Erwartungshaltung, eine falsche Erwartungshaltung bei E-Mails. Dass Leute, also habe ich jetzt schon häufig in Workshops, in so IT-Abteilungen mitgekriegt oder auch bei IT-Beratung, wo gesagt wird, ja ich muss ja ständig meine E-Mail lesen. Meine ich, wie, was heißt ständig die E-Mails? Ja der Kunde erwartet, dass wir innerhalb von zwei, drei Stunden auf die E-Mails antworten.

00:10:58-5

Das kann gar nicht sein, macht keinen Sinn. Wenn das wirklich der Fall wäre, es ist in der Regel nicht, dann braucht ihr eine Hotline für die E-Mails. Aber der einzelne Mitarbeiter, der wirklich eigentlich an einem Projekt arbeitet, dem kann ich doch nicht aufdrücken, dass er innerhalb von zwei, drei Stunden eine E-Mail beantwortet. Dann liest er ja nur noch E-Mails, dann tut der nichts mehr Anderes. Das macht keinen Sinn. Also da die Erwartungshaltung klar zu machen, wie schnell melden wir uns auf E-Mails? Wann nutzen wir Chatfunktion, wann nutzen wir das Telefon? Alle diese Sachen, die sollten vorher in einer Gruppe oder zwischen den Mitarbeitern und der Führungskraft ganz klar festgelegt werden. Ansonsten läuft das in einem Chaos sonst raus.

00:11:40-0

Mhm (bejahend).

00:11:48-3

Das geht genau in die gleiche Richtung. Man hat eigentlich immer nur das Gefühl, oh die sind ja keine Mitarbeiter unseres Unternehmens, aber wenn du eigentlich, wenn du das genau anschaust, ist kein Unterschied zwischen einem Projektleiter, der auch keine disziplinarische Verantwortung hat für andere Mitarbeiter, ob die jetzt im Unternehmen oder ob das ein Externer ist, macht eigentlich wenig aus. Es kommt drauf an, dass ich dieses Vertrauen aufbaue und dass ich dann eine klare Kommunikationsregel mit den Leuten finde und das ist eigentlich egal, ob das ein Externer oder ein Interner ist. Ich gehe sogar so weit, dass ich sage, gerade, was diese Kommunikationsgeschichten angeht, dass ich natürlich auch meine Kunden erziehen kann, in Anführungsstrichen. Da rollen sie immer die Augen, ja Sie kennen unsere Kunden nicht und was weiß ich.

Ist genau das Gleiche, denn mir hat mal einer gesagt, das fand ich so interessant. Ja bei uns der Kunde wie schon gesagt, der erwartet das innerhalb von zwei Stunden, sonst geht das nicht. Meine ich, ja und wie sieht das aus, wenn du hast ja jetzt drei größere Projekte? Ja, ja. Und drei Kunden? Ja. Und was machst du, wenn du jetzt in einer Projektbesprechung bei dem einen Kunden bist? Dann kannst du ja keine E-Mails lesen, kannst du ihm auch nicht antworten? Ja, ja. Das ist ja was Anderes. Da meinte ich, aha also da funktioniert das, da wartet dann auch dein anderer Kunde? Ja also ich, da kam dann dieses, es ist eigentlich eine Erwartungshaltung auch von einem selbst oder von dem Chef, dass man da möglichst schnell reagiert und dabei ist es vollkommen okay und wenn ich mit meinem Kunden vernünftig rede, sage ich, pass mal auf, innerhalb von 24 Stunden kriegst du eine Rückantwort auf die E-Mail. Und wenn es ganz schlimm ist, wenn irgendwas brennt, dann kannst du ja das Telefon benutzen, aber bitte nur wenn es auch wirklich brennt. Ansonsten gehe ich nämlich nicht ran.

00:13:43-9

Ganz entscheidend. Richtig. Ja.

00:13:55-9

Mhm (bejahend).

00:14:12-5

Mhm (bejahend).

00:14:25-1

Ja. Eigentlich kann man unterscheiden die schicke digitale, das ist die Agile, das ist die in Anführungsstrichen kundenorientierte.

00:15:07-4

Während die andere die Basis wie du sie genannt hast, das ja eigentlich die, die auf Sicherheit bedacht ist.

00:15:13-8

Beides hat seine Berechtigung und ich glaube das ist genau die große Herausforderung für den CIO bei beiden Seiten ein Verständnis für die andere Seite zu wecken. Dass beides seine Berechtigung hat und dass man eine Balance finden muss. Das heißt, sich immer zu fragen, warum tun wir das? Was ist unser Ziel? Was ist der Sinn dahinter? Wichtig für uns als Unternehmen ist beides. Wenn wir zu agil werden, wenn wir nur auf Kunden eingehen und dabei vernachlässigen die Sicherheit unserer Systeme, ist das langfristig auch schädlich für unseren Kunden, weil es kann sein, dass wir dadurch unter Umständen nicht mehr überleben, weil das System zusammenbricht.

Wir können unsere Rechnungen nicht mehr begleichen oder irgendwas, was da nicht ist oder es Angriff von außen, weshalb es durchaus bestimmte Sachen sinnvoll ist, dass man sagt, also vielleicht nutzen wir bestimmte Clouds nicht, obwohl ja alle Welt da draußen Dropbox nutzt und wir sagen, nein, Dropbox nutzen wir nicht aus den und den Gründen, weil das nach Amerika geht, weil wir hier sehr geheime Sachen haben, die nicht nach draußen sollen. Also ich glaube, das Entscheidende ist, dass man immer wieder drauf anspricht, warum tun wir es?

00:16:32-4

Damit man das Verständnis für beide Seiten weckt.

00:16:35-3

Richtig. Das halte ich für eine ganz wichtige Sache und da ist jeder Abteilungsleiter auch gefragt oder Gruppenleiter. Für was bin ich da? Für was sind wir hier im Team da? Wer außerhalb unseres Kreises bedienen wir? Es ist wie bei dem großen Unternehmen. Warum gibt es ein Unternehmen? Um Kunden zu nutzen. Warum gibt es uns? Wir nutzen dem Unternehmen, wenn wir ein interner Dienstleister sind. Also müssen wir schauen, dass wir erstmal auch die Erwartungen unserer Kunden kennen. Was wollen die von uns und wie kriegen wir das auch sauber kommuniziert zu dem Kunden hin, also im Unternehmen wie auch zu meinen Mitarbeitern. Dass es da ein Verständnis gibt. Ich glaube, das ist eine ganz, ganz wichtige Sache.

00:17:33-1

Mhm (bejahend).

00:17:46-4

Mhm (bejahend).

00:18:38-0

Also ich glaube, das, was du sehr schön angesprochen hast mit den, ich glaube sieben, sieben Kaffeemaschinen?

00:19:00-7

Da kann man sehr schön erkennen in einem solchen Konstrukt haben sich schon Silos gebildet, ne. Und die unterschiedlichen Silos, das sind eigene Abteilungen oder Gruppen wie auch immer, die sprechen gar nicht mit den anderen. Denn die sind blöd. Wir wissen ja wie es geht. Die wissen es nicht. Die sind ah nur nervig. Das Erste, was hier eigentlich aufgebrochen werden muss, ist, dass man einfach so banal das klingt, miteinander redet, dass man das Verständnis für die andere Seite entwickelt. Was ist deren Aufgabe, was machen die? Was für Probleme haben die? Um dann eine gemeinsame Lösung zu finden. Es kann immer noch sein, dass es da Konflikte dann gibt. Die wird man nicht ausräumen können, weil es unterschiedliche Zielvorstellungen gibt, aber zumindestens kann ich mich annähern.

Zumindest kann ich versuchen die andere Seite zu verstehen und in der Regel findet man dann Möglichkeiten, Schnittstellen, die man so bedienen kann, dass beide Seiten halbwegs zufrieden sind. Wenn ich das nicht mache, wenn ich automatisch und das fängt bei den Führungskräften an, dass die miteinander sprechen. Also auf den, auf Abteilungsleiterebene oder so. Dass die sich da nicht behaken. Denn, wenn die sich schon behaken, (lacht) ist unten bei den Mitarbeitern das dann noch viel schlimmer, weil das sind ja dann richtige Fronten, die da gebildet werden.

00:20:17-8

Aber, um auf deine Frage zurückzukommen. Also, was macht eigentlich so wirksame oder unwirksame Führung prinzipiell aus? Das gilt nicht nur für die IT, aber auch speziell in der IT. Ich muss mir überlegen, was ist eigentlich unser Ziel? Was ist unsere Vision? Warum sind wir da? Was sind die Erwartungen, die wir erfüllen müssen? Und dann, sind wir dann wirksam, wenn wir gemeinsam Resultate hierfür erreichen. Das bedingt, dass eine gelebte Vertrauenskultur da ist, das heißt, es ist auch meine Aufgabe als Chef, ob ich jetzt Gruppenleiter, Abteilungsleiter, CIO bin, dass diese Vertrauenskultur gelebt wird und die funktioniert normalerweise so, dass ich ins Risiko gehe als Führungskraft, denn ich gehe auf den Mitarbeiter zu und gebe ihm Vertrauen. Dann hoffe ich, dass das Vertrauen nicht ausgenutzt wird. In der Regel wird es das nicht. In 9 von 10 Fällen funktioniert es hervorragend und in den anderen Fällen muss ich halt das Vertrauen mal wieder ein bisschen zurücknehmen.

Vielleicht, wenn ich delegiert habe und ich habe von den anderen überfordert, muss ich halt ein bisschen das zusammenschrauben, aber ich gehe immer in die Vorleistung, was das Vertrauen angeht und es ist günstig dann ein Menschenbild zu haben, was davon ausgeht, dass ich nicht beschissen werde. Wenn ich schon in die Sache reingehe, so wie viele Micro-Manager, die sagen, (simuliert Lachen) erstens kann ich sowieso am besten und zweitens, die Leute, die arbeiten ja nur auf das Geld, da musst du überall rumschauen. Wenn ich mit dieser Einstellung reingehe ist die Wahrscheinlichkeit auch hoch, dass ich genau so wahrgenommen werde und wahrscheinlich werde ich dann auch beschissen.

00:21:57-4

Richtig, weil dann, also es ist natürlich, ich muss schon so hinsehen, dass ich mit denjenigen, mit den Mitarbeitern spreche und rauskriege, wie weit ist ihre Fähigkeit. Aber das sind zwei unterschiedliche Sachen. Das eine ist die Fähigkeit wirklich ein Projekt durchzuziehen oder Arbeiten auszuführen und das Andere ist die, wir wollen, das Wollen.

00:22:25-7

Und ich gehe dann davon aus, denn sie arbeiten ja hier, dass sie wollen, dass sie eine Einstellung haben, dass sie ihren Job gut machen wollen. Ein absoluter Großteil der Mitarbeiter, wenn die irgendwo anfangen in einem Unternehmen, dann sind die motiviert. Sonst müssen sie ja nicht anfangen, die wären ja blöd. Da gibt es andere Unternehmen. Also fangen sie an bei einem Unternehmen und sind motiviert. Sie wollen eine gute Arbeit machen. Jetzt liegt es an mir dem Vorgesetzten diese Motivation nicht kaputtzumachen.

00:22:57-4

Das heißt, es ist geschickt einen Mindset als Führungskraft zu haben, der sagt, meine Mitarbeiter sind motiviert. Ich muss nur drauf aufpassen, dass sie nicht demotiviert werden. Zum Beispiel durch mich, weil ich kein Feedback gebe, weil ich meine Erwartungen nicht richtig äußere, weil ich sie zumülle mit irgendwelchem organisatorischen Kram, der überflüssig ist. Bürokratie oder sonstige Sachen. Das zerstört Motivation. Also ist meine Aufgabe darauf zu achten, dass ich diese Motivation nicht zerstöre. Und eine weitere Aufgabe und das baut auch sehr Vertrauen auf, ist, dass ich sage, meine Mitarbeiter sind von sich aus motiviert. Die wollen besser werden in dem, was sie sind, also versuche ich Ihnen durch verschiedene Sachen zu helfen besser zu werden in ihrem Job. Also die Mitarbeiter zu entwickeln. Dieses Vertrauen aufzubauen, braucht natürlich immer Zeit, aber das ist die beste Art meiner Ansicht nach, um langfristig wirksam zu führen.

00:23:54-7

Mhm (bejahend).

00:24:14-1

Mhm (bejahend).

00:24:25-4

Ja.

00:24:30-9

Also es gibt, es wird immer gesagt, es gibt ganz viele Führungsstile und ich ja in der Theorie gibt es das. In der Praxis halte ich es für gar nicht sinnvoll sich damit groß zu beschäftigen, außer mit zwei Arten von Führungsstilen. Wie du sagst, das Eine ist die direktive, das Andere ist die kooperative Führung. Man kann sich das eigentlich relativ einfach so klarmachen.

Die direktive Führung ist das, was man sehr stark mit dem Militär verbinden würde. Also kommandieren, kontrollieren, korrigieren, klare Vorgaben. Ich weiß genau, was ihr machen müsst. Macht das jetzt so und so und so. Und die kooperative Führung, die zeichnet sich eher dadurch aus, dass ich mehr kommuniziere, dass es eine gewisse, es gibt die drei Ks, nennt sich Kommunikation, Kultur und Kontext. Das heißt, ich sage den Leuten, warum wir etwas machen und dann geben ich ihnen die Möglichkeit es umzusetzen auf ihre eigene Art. Jetzt würde man vielleicht heute sagen, ja gerade, wenn sehr agil arbeitet, ist das natürlich alles in der Richtung kooperative Führung und man könnte dann sagen, ja dann sollte man doch einfach nur kooperativ führen.

Prinzipiell kann man sagen, man sollte möglichst viel kooperativ führen. Es gibt aber durchaus Situationen, wo eine Führungskraft direktiv führen muss. Und das hängt damit zusammen, es kommt drauf an, welche Arten von Arbeiten sind gefordert. Wenn es um komplexe Arbeiten geht, wo situativ angepasst werden muss, wie das ja häufig in der IT bei Projekten oder sowas ist. Ist ganz klar, kooperative Führung. Das bedeutet aber auch in der Regel, ich als die Führungskraft, ich habe gar nicht alles Wissen, Know-How oder sonst was. Das liegt bei den Mitarbeitern. Das heißt, meine Fähigkeit als Führungskraft ist eigentlich hier extrem gefragt. Ich muss inspirieren, ich muss das Warum erklären. Ich helfe meinen Mitarbeitern, ich schaue, dass da alles, dass sie ihren Job machen können und den können die besser machen in der Regel als ich. Das ist kooperative Führung.

00:26:44-2

Funktioniert hervorragend bei komplexen Arbeiten, die ich gar nicht mehr als Führungskraft unbedingt auch durchschauen kann und da geht das. Es gibt aber durchaus Bereiche, nehmen wir mal zum Beispiel Sachen, wo sehr schnell etwas unter Zeitdruck entschieden werden muss und zwar sind es Routinearbeiten, was im Militär oder bei Feuerwehr oder sowas der Fall ist. Da gibt es einen, der hat den Überblick. Ich nehme mal an, wir haben so ein Feuer irgendwo. Ist ausgebrochen in einer Fabrik und jetzt ist alles schon ganz klar geregelt. Wenn da ein Feuer ausbricht, gibt es die und die und die Prozesse. Das und das muss gemacht werden und es muss verdammt schnell gemacht werden. Und es gibt einen, der hat den Überblick und der hat auch das Fachwissen. Der weiß jede Einzelheit, der kennt den Prozess von vorne bis hinten. Der brauch relativ wenig Führungsfertigkeit, weil es muss alles ganz schnell gehen muss und er hat den Überblick. Aber selbst in solchen Fällen bei der Feuerwehr zum Beispiel ist es natürlich günstig, wenn dieser Zeitdruck weg ist, dann wieder, wenn es irgendwie geht, auf die andere Seite der kooperativen Führung rüberzugehen.

00:27:48-2

Mhm (bejahend).

00:28:14-4

Mhm (bejahend).

00:28:29-2

Mhm (bejahend). Beziehe mich wieder auf das, was ich ganz vorhin gesagt habe. Ich muss ein ja einen Draht aufbauen zu meinen Mitarbeitern und zwar bauen ich den am besten dadurch auf, dass ich (lacht) so banal das klingt, mit denen rede, aber was viele Führungskräfte dabei meiner Ansicht nach falsch machen. Sie reden zu viel und hören zu wenig zu. Und zwar richtig zuhören. Das heißt wirklich den anderen verstehen wollen. Weil dann kann ich erst erkennen, ja was treibt den denn? Was braucht der denn? Was sind seine Stärken, was sind seine Schwächen und so weiter? Damit der auch wirklich intrinsisch motiviert bleibt oder an der richtigen Stelle eingesetzt werden kann und da erkenne ich bei vielen Führungskräften, mir auch, das Problem der frühzeitigen Evaluation. Das heißt als Führungskraft ist man häufig in der Lage, weil man ständig sich Sachen beschäftigt, relativ schnell vielleicht sich in Sachen einzudenken.

Und jetzt habe ich es mit einem ja sagen wir Programmierer zu tun, der vielleicht nicht so, der in seiner Arbeit sehr schnell denkt, aber, wenn es darum geht anderen sagen wir mal, mit anderen zu kommunizieren, da etwas länger braucht und dann, da ich aber sehr schnell in diesem Bereich bin, glaube ich schon zu wissen, was er sagt. Das heißt, ich frage ihn etwas und er erzählt dann vielleicht etwas ausschweifend die Sache und ich rolle schon die Augen nach oben und denke, Mensch du bist Führungskraft, du musst zuhören. Ich höre aber gar nicht mehr richtig zu. Er erzählt mir was und ich glaube schon zu wissen, was er weiß.

Das ist eine frühzeitige Evaluation. Erstens ist das schlecht, weil in der Regel strahle ich das auch aus. Der andere merkt, dass ich genervt bin oder nur so tue als ob ich zuhöre. Ich lasse mich nicht wirklich auf den anderen ein. Und zum Zweiten, ich kann mich auch vertun, ich glaube nur zu wissen, was er sagen wird. Er sagt so was ähnlich wie ich sage mal, wenn jemand stottert und ich ihm helfen würde, das tut man auch nicht, das ist nicht in Ordnung. Und das ist hier sehr ähnlich, das heißt, das ist ganz wichtig. Als Führungskraft ist es meine Aufgabe einmal weniger zu sprechen, viel mehr zuzuhören und wirklich zuzuhören, mich wirklich auf den anderen einzulassen. Wirklich rauszukriegen. Was ist ihm wichtig? Was sind seine Werte? Warum tut er, was er tut? Und dann kann ich erstmal ihn nach den Stärken einsetzen.

00:31:26-4

Und jetzt hinzugehen und sagen, ja es gibt da unterschiedliche Rollen und ich packe die jeweiligen, also das jetzt sagen wir so vier, fünf Charakter gibt es. Es gibt ja diese Diskformate.

00:31:40-2

Wie man Persönlichkeiten. Ich bin da kein großer Freund von, muss ich ehrlich sagen, weil, wenn man das, diese Formate vor allem einem Ingenieur gibt als Führungskraft, dann (lacht) denkt der sehr mechanisch.

00:31:56-3

Genau. Und das ist, wenn man das nicht macht, wenn man sich da sicher sein kann, dann kann das durchaus hilfreich sein. Ich sehe aber bei vielen, ah der ist rot, ah der ist mehr blau und mehr blau heißt für die aber, Schublade auf, blau, Schublade zu. Aber Menschen sind nicht so. Menschen sind viel komplexer. Deswegen gehe ich so extrem drauf ein, dass ich sage, gehe unvoreingenommen mit dem um. Versuche rauszukriegen, kriege ein Bauchgefühl, dann ist das ist das viel günstiger.

00:32:28-1

Und was auch häufig ist, Leute sind in bestimmten Situationen, was weiß ich, die haben sich von ihrem Partner getrennt, die agieren unter Umständen ganz anders und du packst die in eine Schublade, in die sie gar nicht reingehören. In die sie vielleicht momentan reingehören, im halben Jahr ist das wieder ganz anders. Deswegen ist diese Kommunikation und das Zuhören, wirklich Verstehen-Wollen meiner Ansicht nach so entscheidend.

00:32:55-3

Richtig. Und das ist eben und da kommen wir wieder zurück zu dieser Geschichte mit dem Vertrauen. Ich muss nicht der beste Freund meines oder überhaupt ein Freund meines Mitarbeiters sein, aber ich muss ihn wertschätzen, respektvolles Miteinander mit dem haben und das bedingt dann, dass der Mitarbeiter, wenn es ihm wirklich dreckig ist, er muss mir nicht alles erzählen, aber, dass das ausgesprochen werden kann. Ich kann momentan nicht die Leistung bringen, ich habe privat Schwierigkeiten und ich habe das und jenes und dass man darauf Rücksicht nehmen kann. Wenn ich aber ein zu sehr mechanisches (lacht) Bild habe, kriege ich das gar nicht mit.

00:33:53-8

Dann geht das unter. Genau.

00:33:57-1

Mhm (bejahend).

00:34:26-8

Also das erste ist mal, ich werde immer Fehler machen. Das ist in einer gewissen Weise wie in der Kindererziehung. Ich kann mich noch so bemühen. Ich muss mir einfach vergeben, dass ich immer mal wieder falsch liegen werde.

00:34:47-7

Es geht darum sich zu versuchen immer mal wieder zu hinterfragen und das immer wieder zu machen. Einen Schritt rauszugehen und zu überlegen, ist das hier noch alles stimmig? Die zweite Sache ist, kriege ich Feedback von anderen? Das können Kollegen sein, das können Mitarbeiter sein. Kriege ich da genügend Feedback und ist das stimmig mit meinem Bild? Es gibt Leute, die sehr Alpha sind, also die extrem taff sind, die haben es ohne, dass sie es wollen, soweit gebracht, dass ihre Mitarbeiter gar keine Rückmeldung mehr geben oder nur so, ja Chef du bist super, super. Ja ich möchte mich gerne verbessern, also ähm, was muss ich denn tun? Nein. Großartig.

00:35:32-6

Das ist dann ungünstig.

00:35:36-0

Richtig. Ja. Also die Leute gibt es sehr wohl. Die und das ist nicht unbedingt so, dass dieser Vorgesetzte das jetzt mit Absicht macht, also er sagt… ich meine, es gibt noch einige wenige sicherlich auch, die (gehässig lachen) hier Druck und, aber es gibt einfach auch Leute, die sind sehr, die denken sehr schnell und die überfahren andere Menschen ohne, dass sie das wollen. Ich gebe ein Beispiel mal. Wenn jetzt ein Mitarbeiter zu mir kommt, ich bin der Chef und der Mitarbeiter kommt zu mir unter vier Augen, sagt der Chef, also, was du da vorhin gemacht hast, das war nicht so gut, da hast du das und jenes gemacht. Und wenn ich jetzt, das ist ein Geschenk eigentlich, was er mir macht, wenn ich jetzt aber hingehe und sage, wie was habe ich da gemacht? Ja ja, aber das habe ich gemacht, weil… Das wollte der Mitarbeiter gar nicht wissen.

00:36:27-0

Der Mitarbeiter wollte mir in dem Moment eigentlich, wenn ich es richtig sehe, ein Geschenk machen. Er gibt mir nämlich seinen Blickwinkel. Ich habe dich lieber Chef, ich habe dich so und so wahrgenommen, das hat die und die Auswirkungen gehabt eigentlich. Ist dir das klar? Es ist eigentlich eine ganz tolle Rückmeldung. Und wenn ich jetzt drauf reagiere, so wie ich es eben gemacht habe, dass ich mich direkt, sage, ja Moment, Moment, das habe ich deswegen gemacht, weil… Also mich rechtfertige und vielleicht das sogar ein bisschen barsch mache. Ich muss es gar nicht mal barsch machen. Wenn ich so ein Alpha Tier bin und ich das rechtfertige, ich brauche nur vielleicht meine Augen bisschen zu rumpeln oder sonst was, schon macht dieser Mitarbeiter, wenn er vielleicht ein bisschen introvertierter, zurückhaltender ist. Der sagt mir das kein zweites Mal. Der sagt, ach da halte ich besser meinen Mund…

00:37:12-5

Deswegen ist es gerade für solche Leute, die extrem ich sage immer gern Alpha Alpha Tiere sind, was nicht unbedingt schlecht sein muss, aber ich muss es wissen für mich, ich bin ein Alpha Alpha Tier, also muss ich gerade da besonders aufpassen. Wenn dann jemand zu mir kommt und mir eine Rückmeldung gibt, dann mache ich eines vor allem nicht, ich bewerte es nicht in dem Moment und ich rechtfertige mich nicht. Ich will es nur verstehen. Das Erste, was ich mache, es ist ein Geschenk, also bedanke ich mich. Oh vielen Dank für die Rückmeldung. Ich habe das nicht ganz verstanden, was meinten Sie genau, wenn Sie das und das? Ah okay, okay. Danke. Darüber muss ich mal nachdenken.

00:37:49-4

Und dann eine Nacht drüber schlafen. Um Gottes Willen nicht bewerten in dem Moment, sondern wirklich nur zu verstehen. Weil nochmal, es ist eine Sichtweise. Ich muss verstehen, ich muss die Sache verstehen, das heißt nicht, dass ich es dann ändern muss, aber ich muss es erstmal aufnehmen und als Geschenk betrachten. Und das sehe ich bei vielen als Schwierigkeit manchmal, weil sie diese Rückmeldungen gerade von den Mitarbeitern vielleicht gar nicht mehr bekommen.

00:38:17-3

Und dann wird es schwer sich zu…, ja mache ich meine Sachen eigentlich noch richtig oder mache ich es nicht richtig? Die andere Sache, die hatten wir vorhin schon mal, wenn ich Führungskraft bin, muss ich mich immer wieder hinterfragen und eine Sache ist dabei auch wichtig, ich muss nicht auf jeden eingehen im Sinne, dass er mein bester Freund sein muss. Ich muss auch mal ertragen, dass ich Entscheidungen getroffen habe, wo ich davon überzeugt war, die waren richtig und die Mannschaft fand das überhaupt nicht gut. Ich muss nicht der beste Freund meiner Mannschaft sein. Ich muss aber wertschätzend mit denen umgehen und ich muss, ich sollte darauf achten, dass das, was ich mache, respektiert wird. Ich muss mir Respekt erarbeiten. Wenn ich es dann noch hinkriege, dass die einen mögen, ist das schön, das ist aber nicht das Ziel als Führungskraft.

00:39:06-6

Mhm (bejahend).

00:39:17-0

(lacht) Ich glaube, es ist dieser Mindset, den wir vorhin hatten. Den halte ich für ganz wichtig. Einfach sich immer wieder dran zu erinnern. Es ist nicht meine Aufgabe zu motivieren, ich brauche meine Mitarbeiter nicht zu motivieren. Meine Aufgabe ist, drauf zu achten, dass meine Mitarbeiter nicht demotiviert werden. Das ist glaube ich, eine ganz wichtige Sache.

00:39:49-8

Danke. Hat mir Spaß gemacht. Vielen Dank, Petra.

00:39:55-8