CIO 023 – Kundenzentriert denken in der IT mit Design Thinking – Interview mit Prof. Dr. Falk Uebernickel

Prof. Dr. Falk Uebernickel

Prof. Dr. Falk Uebernickel

In Folge 23 des CIO Podcasts spreche ich mit Prof. Dr. Falk Uebernickel über das Thema Design Thinking. Design Thinking ist eine Methode, um kunden-, nutzer- und menschenzentriert Produkte und Services zu entwickeln.

Folgende Aspekte werden in der Podcast-Folge besprochen:

  • Herausforderungen hinsichtlich der Kundenzentrierung und der Innovationskraft in Unternehmen [00:02:00]
  • Grundlagen von Design Thinking [00:06:00]
  • Hürden in Unternehmen um Design Thinking Methoden zu etablieren [00:11:40]
  • Setting und Rahmenbedingungen für Design Thinking Projekte, um nachhaltig Erfolge zu erzielen [00:19:30]
  • Ergebnisse von Design Thinking Projekten und damit verbundenen Innovations-Prozessen [00:22:20]
  • Die richtigen Design Thinking Methoden auswählen [00:24:55]
  • Design Thinking durch Leuchtturm-Projekte etablieren und das richtige Team identifizieren [00:32:00]
  • Einen Tipp für den CIOs, IT-Manager und IT-Führungskräfte [00:35:00]

Prof. Dr. Falk Uebernickel ist Associate Professor für Informationsmanagement und Business Innovation am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen, einer der führenden europäischen Universitäten für Strategie und Management und ist Managing Partner der ITMP AG.

Nach seinem Studium der Wirtschaftsinformatik an der Universität Regensburg und der Promotion an der Universität St. Gallen im Jahre 2008, startete er seine professionelle Design Thinking Karriere mit Projekten in der Finanzindustrie. Seitdem lehrt er Design Thinking in Master Studiengängen an der Universität St. Gallen und an der Stanford Universität und führt darüber hinaus Management Trainings zu diesem Thema in Unternehmen durch.
Darüber hinaus arbeitet er global für Unternehmen in diversen Branchen wie Banken, Versicherungen, Automobilindustrie, Sport und Pharma in über 80 Projekten.
Sein Fokus liegt auf Training und Lehre, sowie im Bereich der strategischen Planung von Transformationsprojekten in Unternehmen.

Seit Mitte 2016 ist er Sprecher des SUGAR Netzwerkes, das er vor 7 Jahren gegründet hat. Das Sugar Netzwerk bringt Studenten global und mit interdisziplinären Schwerpunkten von unterschiedlichen Universitäten zusammen mit dem Ziel reale Probleme der Welt und Produktentwicklungsherausforderungen zu lösen.

Professor Uebernickel hat immer eine persönliche Mission und diese ist seit anderthalb Jahren ungefähr freie Bildung für alle zu ermöglichen auf einem qualitativ hochwertigen Niveau. Das ist ihm sehr wichtig, hierzu ist er auch an Projekten in Afrika eingebunden und aktiv und seine Freizeit verbringt er gerne beim Bergsteigen und Wandern und Laufen.

Freuen Sie sich mit mir auf ein spannendes Interview mit vielen Ideen und Anregungen für kreatives Denken und Design Thinking. Viel Spaß. Wir freuen uns auf Ihr Feedback! Diskutieren Sie mit.

Transkript des Interviews

Petra Koch: Welche Herausforderungen hinsichtlich Kundenzentrierung und der Innovationskraft in Unternehmen finden Sie denn meistens vor? #00:02:45-4#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Sehr gute Frage und sehr schwierig zu beantwortende Frage, denn es hängt sehr stark vom Kontext der jeweiligen Unternehmung ab. Was wir heute beobachten ist, dass es auf der einen Seite Dienstleistungsunternehmen gibt und auf der anderen Seite Engineering Unternehmen. Und dort gibt es Herausforderungen, die gemeinsam sind und es gibt auch unterschiedliche Herausforderungen, die diese Unternehmen zu nehmen haben.

Wenn man sich mal Dienstleistungsunternehmen anschaut, dann sind die dadurch charakterisiert, dass es kein typischer R&D, also Entwicklungsabteilung gibt, sondern meist Dienstleistungen im sogenannten Dienstleistungsmanagement oder Produktmanagement entwickelt werden. Und einer der Kernherausforderungen dort ist, dass Kundenzentrierung zwar meist als Wort schon vorhanden ist und auch als Notwendigkeit, um Dienstleistungen zu entwickeln, aber die Nähe zum Kunden und zum Nutzer der Produkte meist nicht wirklich hergestellt ist.

Das bedeutet, diese Produktmanager und Produktmanagerinnen, die haben zwar durchaus schon ein nicht schlechtes Gespür für den Kunden, aber sie gehen nicht wirklich raus zum Beispiel auf die Straße oder zu ihren Geschäftskunden und versuchen die mit Interviews oder auch direkten Observationen zu verstehen, sondern häufig stellen wir fest, dass die Kolleginnen und Kollegen dann weiterhin im Unternehmen den überwiegenden Teil ihrer Tätigkeit sitzen. Und da ist es natürlich relativ schwierig für den Markt Empathie aufzubauen und für die Kunden und Kundinnen Empathie aufzubauen. Das ist schon mal denke ich eine gewichtige Herausforderung.

Und man kann natürlich jetzt auch nicht pauschal sagen, dass es an der Willensstärke dieser Person liegt, sondern häufig ist die Gesamtorganisation natürlich auch ein Hinderungsgrund, denn zum Beispiel der Vertrieb proklamiert ja für sich auch die Kundenbeziehung. Und so ist es dann häufig auch für diese Funktionen, die Produkte und Dienstleistungen entwickeln, ganz schwierig nach außen zu gehen.

Wenn man vielleicht noch dran anzusetzen, wenn man sich produzierende Unternehmen anschaut, dann liegt die Herausforderung vielmehr im Mentalen würde ich sagen und zwar die Manager und Managerinnen sind sehr fokussiert auf ihre Technologie, auf ihr Kernprodukt, also die Maschine im konkretesten Fall. Und das hat natürlich jetzt im deutschsprachigen Bereich auch die Wirtschaft mit Sicherheit in den letzten Jahrzehnten zu dem gemacht, was sie ist, sehr erfolgreich. Wir haben extrem gute Produkte.

Dort aber die Sicht auf den Kunden herzustellen, stellt sich als extrem schwierig heraus. Also, dass in Zukunft nicht mehr nur noch die Maschine der wichtige Bestandteil ist, sondern auch darum liegende Dienstleistungskonzepte, neue Geschäftsmodelle. Das erschließt sich nicht jedem Ingenieur sofort.

Das kann man jetzt auch nicht oder muss man jetzt auch nicht böse meinen. Aber es ist tatsächlich so, in der täglichen Diskussion ist man so fokussiert auf das eigentliche Objekt, was man auch nachvollziehen kann, dass der Blick auf den Kunden und auf den Nutzer versperrt ist. Und hier gilt es halt eine ganze Menge auch erstmal an Überzeugungsarbeit zu leisten, was man bei den Dienstleistungsunternehmen größtenteils nicht mehr machen muss, dass Kundenzentrierung per se was ganz Wichtiges ist, um eine nachhaltige Geschäftsentwicklung und auch neue Innovationen dann sicherzustellen. #00:06:06-3#

Petra Koch: Okay super. Sie beschäftigen sich sehr stark mit dem Thema Design Thinking. Warum sollte sich ein IT-Manager oder CIO jetzt mit diesem Thema beschäftigen und was steckt so hinter dem Thema? Was ist Design Thinking? #00:06:19-2#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Ja gut. Das Thema ist natürlich hoch relevant für IT-Leiter, für CIOs, für IT-Manager. Denn Digitalisierung ist heutzutage das zentrale Element von fast allen Produkten und Dienstleistungen, die wir heute sehen und die wir in Zukunft sehen werden. Das war vor zehn Jahren anders. Dort hatte man halt noch das traditionelle Produktdenken vor Augen. Heute muss man sagen, Gott sei Dank hat sich die IT soweit durchgesetzt, dass sie maßgeblicher Bestandteil der Wertschöpfung ist und eigentlich aus dem heutigen Leben gar nicht mehr wegzudenken ist.

Und damit verbunden ist es natürlich notwendig, dass die IT in interdisziplinären Teams mit den Fachbereichen an Lösungen mitwirkt und das typische Silodenken, also die IT kommt am Ende, der Entwicklungskette aufgebrochen wird und dass man gemeinsam mit dem Fachbereich versteht, wann und wo diese Lösung bei Kunden und Kundinnen eingesetzt wird. Und da spielt Design Thinking als eine Methode eine ganz wichtige Rolle, denn Design Thinking ist eine kunden- und menschenzentrierte Entwicklungsmethode und sie hilft schlichtweg Teams, egal ob IT-Teams oder ganz klassischen Produktentwicklungsteams, interdisziplinär zusammenzuarbeiten und diese Empathie für den Kunden herzustellen und dabei natürlich auch das Kreativitätspotenzial dieser Teams noch zu verbessern.

Und deswegen gehört das aus meiner Sicht zu dem Grundhandwerkszeug, was heute jeder CIO beherrschen sollte. Wichtig ist jedoch und das stelle ich häufig in den Diskussionen fest, dass man Design Thinking jetzt nicht als das Allerheilsmittel auf einmal ansieht. Also viele denken dann, man muss jetzt nur noch Design Thinking auf einmal machen und die ganze IT-Abteilung muss mit bunten Post-Its rumrennen und am besten beim Kunden sein. Dem ist natürlich auch nicht so. Sondern wir unterscheiden das an verschiedenen Problemkategorien.

Wir unterscheiden wohl definierte Probleme, schlecht definierte Probleme und vertrackte Probleme. Und wenn Sie sich mal die erste Kategorie anschauen, die wohl definierten, die sind dadurch gekennzeichnet, dass sie die Lösung in der Regel kennen und sie kennen den Lösungsweg. In dem Fall ist eigentlich alles klar. Sie brauchen jetzt nur noch einen Projektmanager oder eine Projektmanagerin, die das Ding durch taktet, ordentlichen Projektplan aufsetzt und dann kann man mit einem großen Team sowas durchorchestriert anwenden. Das macht ungefähr 80 Prozent der Projekte aus.

Dann gibt es schwierige Probleme. Dort haben Sie meistens eine Lösung vor Augen, aber Sie kennen den Weg nicht. Da sind agile Methoden, namentlich zu nennen Scrum zum Beispiel, sehr gut geeignet, denn Sie brauchen einen Produktmanager oder eine Managerin, die Bescheid weiß, was sie will. Sie definiert diese Anforderungen und das agile Team setzt sie dann um und findet durch die agile Entwicklungsweise dann die richtigen Wege durch Trial and Error raus und baut die Lösung dann innerhalb kurzer Zeit. Und das sind so zehn, fünfzehn Prozent der Probleme.

Und dann gibt es sogenannte vertrackte Probleme, also Wicked Problems nennt man das im Englischen. Und diese Wicked Problems sind dadurch gekennzeichnet, dass man weder die Lösung kennt noch den Weg. Man hat aber ein ganz ungutes Bauchgefühl, dass man jetzt mal was tun sollte. #00:09:39-8#

Petra Koch: Okay. Also so ein bisschen vage? #00:09:44-0#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Exakt. Und das ist zum Beispiel, wenn sich ein großer Vermögensverwalter hier in der Schweiz die Frage stellt, was für Dienstleistungen, egal ob digitaler oder analoger Natur, sollte man eigentlich den jungen Erben von Ultra-Reichen anbieten? Das könnte ein Thema sein. Ja. Ein ganz anderes Thema auf dem anderen Spektrum wäre: Wie kann ich sogenannte Community Fields in den Slums von Nairobi verbessern und dort die Zerstörung von bestimmten jugendlichen Banden verhindern. Ganz anderes Aufgabenspektrum, aber beides sind sogenannte Wicked Problems.

Die Lösung ist nicht ganz klar und der Weg damit natürlich auch nicht. Und hier braucht es eine Methode wie zum Beispiel Design Thinking, die sehr stark von den Bedürfnissen der Kunden ausgeht, diese versucht zu verstehen und auch die Wünsche und daraus dann in kurzen iterativen Zyklen Prototypen erstellt, diese testet und über das Testing lernt man dann wieder dazu. Man gewinnt neue Einblicke in die Aufgabenstellung und auch in die Lösungsfindung und ist damit dann in der Lage auch diese Wicked Problems, also die vertrackten Probleme in diese anderen beiden Problemkategorien zu überführen.

Das heißt also auch konkret, wenn man sich die Gesamtmethode Design Thinking anschaut, geht es nicht darum, dass alle auf einmal genauso arbeiten, sondern es geht darum, dass ein bestimmter Anteil an Mitarbeitern, wenn man sich diesen Innovationsanspruch setzt, da natürlich mitschaffen sollte, aber nicht alle. Dennoch kann man sagen, Design Thinking besteht aus vielen Einzelmethoden und diese Einzelmethoden können natürlich auch sinnvoll eingesetzt werden bei agilen Projektvorgehensweisen und auch bei ganz klassischen Projektvorgehensweisen. Also das hindert natürlich nicht auch die einzelnen Werkzeuge im Design Thinking Baukasten sinnvollerweise an anderen Stellen noch mitzuverwenden. #00:11:40-5#

Petra Koch: Okay super. Wie kann ich mir das denn jetzt vorstellen, wenn man das Ganze im Unternehmen umsetzen möchte? Nehmen wir an, Sie wollen jetzt Design Thinking im Unternehmen etablieren oder da ein bestimmtes Wicked Problem adressieren, welche Hürden gibt es da und wie sieht so etwas aus? Ich gehe jetzt mal davon aus, dass Sie das nicht mit einem Workshop nachmittags von zwei Stunden erledigen können. #00:12:01-8#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Es ist in der Tat nicht so einfach, das ist, also Design Thinking ist zunächst erstmal keine Workshop-Methode. Das ist leider Gottes das, was heute vielfach im Markt angepriesen wird von einigen Beratungen. Und die größte Herausforderung und die ist nur allzu menschlich ist, Menschen erstmal von diesem Ansatz zu überzeugen, der sehr viele kontraintuitive Elemente erstmal beinhaltet. Aber auf der anderen Seite auch dann wiederum gar nicht so unlogisch ist. #00:12:32-2#

Petra Koch: Was wären denn so kontraintuitive Elemente? #00:12:35-1#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Dass man Fehler machen soll. #00:12:37-4#

Petra Koch: Okay. #00:12:37-7#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Und gerade das Fehlschlagen ist heute häufig Bestandteil einer Denkweise, die mit Scheitern verbunden ist. Und das, was wir versuchen in unseren Projekten Mitarbeitern nahezubringen, ist, dass Fehlschlagen Lernen bedeutet und dass das eine der wichtigsten Quellen für neue Erkenntnisse sind. Also dass Fehlschlagen genau dazu gehört und die meinen, wenn sie wieder zurückkommen auf die Wicked Problems, dann ist es auch gar nicht so schlimm, wenn man in diesem Frondend der Innovation, also im vorderen Bereich der Innovation hin und wieder diese Fehler macht.

Denn dadurch kann man seine eigenen Annahmen, die man in den Entwicklungsprozess eingebracht hat, revidieren. Man kalibriert sich also an die Marktgegebenheiten. Und deswegen eine der Hauptherausforderungen ist, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von der Methode zu überzeugen. Und der einfachste Weg, den wir bisher kennengelernt haben, ist, beherzt mal ein oder zwei Pilotprojekte über einen relativ kurzen Zeitraum zu initiieren. Und typischerweise dauern solche Projekte drei bis sechs Monate.

Die müssen natürlich in der Anfangsphase in einer Art beschützten Umfeld passieren. Das Management sollte schon Toleranz mitbringen, was die Arbeitsweise angeht und darin vertrauen, dass man wenigstens dieses Investment gut anlegt und dann kann man mit den Ergebnissen dieser ersten Pilotprojekte in der Regel sehr viele Mitarbeiter überzeugen. #00:14:10-5#

Petra Koch: Was sind da so klassische Ergebnisse, die da herauskommen aus dieser Phase? #00:14:14-2#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Also man hat natürlich zum einen sehr präzise Kunden Insights, aus dem Feld Besuchen, aus den Gesprächen mit Kunden sowohl im Business to Consumer als auch im Business to Business Umfeld. Man hat zahlreiche Prototypen, die man zu zeigen hat, und natürlich auch am Ende einen sogenannten finalen Prototyp, der, wenn so ein Projekt gut und richtiggemacht wird, dann auch als Anforderungsspezifikation für ein konkretes Umsetzungsprojekt dienen kann. #00:14:42-5#

Petra Koch: Das heißt, Sie haben dann die nächste Stufe erreicht, ein Problem, wo Sie im besten Fall Weg und Lösung kennen? #00:14:49-5#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Ganz genau. Ich rede auch immer von einer Problemdekomposition. Also wandeln ein vertracktes Problem in ein schlecht definiertes oder in ein sehr gut definiertes Problem um und damit kann man dann auch wunderbar und auch mit ruhigem Gewissen diese Projekteimplementierung beginnen. Man kann da ein Scrum Projekt starten oder man kann auch ein sehr großes klassisches Projekt starten und hat eine Validierung über den Markt. Dadurch dass man die Prototypen in diesem Pilotprojekt auch getestet hat mit Kunden in diversen Situationen, weiß man auch, dass man das Richtige tut. #00:15:23-6#

Petra Koch: Das heißt Sie gehen auch raus und sprechen mit den Kunden? Und ich habe das eben so rausgehört Feldversuch? #00:15:29-1#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Ja. Feldforschung, genau richtig. Wir gehen mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, also mit dem Team vom Unternehmen gehen wir wirklich vor die Tür und wir sind jetzt zum Beispiel gerade für ein österreichisches Unternehmen tätig und wir fliegen mit dem Team auch nach China zu Großkunden.

Ist eine B2B-Aufgabenstellung und wir besuchen dann halt Großkunden auch in China und versuchen zu verstehen, wie deren Produktionsabläufe, wie deren Prozesse sind und wie man mit Lösung dieses österreichischen Unternehmens dort massive Prozessverbesserungen beispielsweise herbeiführen kann. Das geht nur, wenn Sie dort sind und wenn das Team, was für die Entwicklung des Produktes und die Dienstleistung verantwortlich ist, die Möglichkeit hat die Empathie zu gewinnen. Das geht nicht, indem Sie diese Aufgabe delegieren an eine externe Marketingagentur. Weil die kommt zurück mit einem hundertseitigen Papierreport und natürlich steht da viel Wahres drin, aber Sie werden nachvollziehen können, dass man über diesen Papierreport natürlich keine Empathie generiert. #00:16:31-6#

Petra Koch: (lacht) Ja. #00:16:32-1#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Ich weiß nicht, wie sich diese Leute dann dort gefühlt haben, sondern ich lese wieder mal von einer virtuellen Persona Kurt, die 23 Jahre alt ist und was weiß ich wie ausgestattet ist. Das hilft mir überhaupt nicht zu verstehen, wer dieser Kurt wirklich ist. Und das ist auch häufig eine verkannte Kundenzentrierung, die Unternehmen einnehmen, dass sie dann so Standards von Marketingagenturen dort versuchen zu implementieren und dabei vergessen, dass es, wenn man sich mal den Stanford Way beim Design Thinking anschaut, dass es dort um Empathie geht, also Einfühlungsvermögen. Und das kann man nur herstellen, indem man draußen war. #00:17:13-1#

Petra Koch: Ja. Das lässt sich nicht transportieren über Papier oder Powerpoints. #00:17:17-3#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Und wir kennen es ja auch aus dem Kindergarten. Fast jeder kennt das Spiel Stille Post. #00:17:23-9#

Petra Koch: Da kommt immer was Anderes an. #00:17:25-3#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Und was das erste Kind gesagt bekommt, kommt beim letzten Kind bestimmt nicht raus. (lachen beide) Das liegt nicht dran, dass die Kinder zu dumm sind. Nein. Das liegt einfach an der Kommunikation und wir als Menschen sind so programmiert und deshalb ist es wichtig, diese Stille Post gerade bei diesen Innovationsthemen, die sehr weit vorne liegen, zu verhindern und nicht auf formale Kommunikation zu setzen, sondern darauf zu setzen, dass das gesamte interdisziplinäre Team rausgeht und diese Welt sieht. Und auch hier am Beispiel IT.

Wie oft passiert es, dass teilweise Programmierer gar nicht den Grund wissen, warum eine Bildschirmmaske ein bestimmtes Äußeres hat und für die wäre es aber immens wichtig, dass sie mal selbst draußen waren und sehen, warum etwas so designt wurde. Weil nun können sie auch ihre technische Expertise, die sie haben, sogar viel besser noch einbringen, denn dann finden sie vielleicht darüber noch bessere Lösungsmöglichkeiten, die an die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden adressiert werden können. #00:18:29-3#

Petra Koch: Ja. Da ist dann der Stille Post Effekt weg. Wenn dann plötzlich ansonsten zwei, drei Leute vor dem Programmierer schon mal alles gefiltert haben, dann bekommt der nur noch die rudimentären Eckdaten. #00:18:39-6#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Ganz genau und dann erschließt sich auch einfach einem nicht mehr der Grund, warum bestimmte Dinge so aussehen und das ist natürlich frustrierend und es verhindert, dass jemand mit technischer Expertise diese auch entsprechend wertbringend einbinden kann. Weil alle Spezifikationen sind dann zu dem Zeitpunkt schon gemacht und dann ist es im Prinzip nur noch Dienst nach Vorschrift, was auch aus Sicht der Fachabteilung natürlich eine absolute Verschwendung von Ressourcen ist, also von intellektuellen Ressourcen.

Hätte derjenige oder diejenige mit einer technischen Expertise, hätte mit Sicherheit nochmal den ein oder anderen sehr wertvollen Beitrag leisten können. Das geht aber natürlich in den alten bestehenden Konstrukten nicht. Ließe sich aber durch solche interdisziplinären Ansätze natürlich hervorragend verhindern. #00:19:28-3#

Petra Koch: Sie haben das jetzt gerade schon mal angesprochen, dass so ein Design Thinking Projekt erstmal in einem behüteten Umfeld starten sollte. Man hört jetzt schon auch raus, dass es einigen großen Unternehmensstrukturen dann vielleicht doch eher entgegensteht. Wie sollte man denn so ein Setting aufsetzen, dass dieses Design Thinking Projekt dann auch nachhaltige Erfolge erzielt oder eben auch zum gewünschten Ergebnis führt? #00:19:50-7#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Gute Frage. Ich würde erstmal sagen, dass es gar nicht so sehr an der großen Organisation liegt, sondern häufig liegt es an der mangelnden Fähigkeit von Managern mit der sogenannten Ambigiouty, also Mehrdeutigkeiten umzugehen. Manager sind bislang darauf konditioniert eindeutige Ergebnisse zu erzielen. Mit Sicherheit nicht mehrdeutige. Und das ist schon mal das erste große Problem, was wir haben, dass nämlich unsere Schulen, unsere Universitäten genau das nicht erzeugen.

Also Handeln oder Entscheidungen in mehrdeutigen Situationen zu treffen und dann entsprechend umzugehen. Aber nun gibt es doch einige Managerinnen und Manager, die Gottseidank diese Fähigkeit sich irgendwie bewahrt haben. Und dort ist ein erfolgreiches Setup meist so, dass wir Teams mit einer Größenordnung von vier bis sechs Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen haben aus verschiedenen Fachfunktionen, die sich an der Aufgabenstellung ausrichten. Also man kann jetzt nicht pauschal sagen, dass immer IT dabei ist oder immer Vertrieb. Aber wie eingangs schon gesagt, es ist fast immer IT dabei. (lacht) Das kann man schon sagen.

Und dieses Team sollte einen festen Arbeitsraum bekommen, also nicht nur einen temporären Space, also nicht einfach nur einen Workshop-Raum, sondern richtigen Arbeitsraum, der so eingerichtet ist, dass man frei arbeiten kann, also auch an den Wänden oder sodass man halt möglichst viel Interaktionsfläche für Teamarbeit hat. Und wir setzen das so auf, dass wir sogenannte Design Sprints haben, die dauern nicht länger als ein Monat. Und in jedem dieser Sprints macht man die Feldforschung. Das, was wir Need Finding nennen, man macht eine Synthese, generiert Insides, man kreiert neue Ideen für Lösungen, geht dann ins Prototyping und Testing. Und davon sollte man ungefähr drei Stück auch setzen. Das ist ein guter Erfahrungswert, den wir auch mit unseren Forschungspartnern gewonnen haben, zum Beispiel der Deutsche Bank in vielen Jahren der Zusammenarbeit und das kreiert in der Regel ein sehr gutes Setup, um schnell Erfolge zu erzielen.

Wichtig ist allerdings, damit die Umsetzung dann weitergeht, dass man frühzeitig mit den relevanten Stakeholdern dann auch spricht und vielleicht sogar weitere Kolleginnen und Kollegen gegen Ende des Projekts mit hinzuzieht, die auch für eine Weiterführung, Fortführung im Sinne von einer Implementierung verantwortlich sind, mit integriert in das Projekt. Also dort schon Schwung mi holt und die quasi „onboarded“, wie man das auf gut Neudeutsch sagt. #00:22:23-9#

Petra Koch: (lacht) Design Thinking ist die Schnittstelle zwischen Business-Technologie und Menschen. Sie haben das eben auch schon gesagt, dass es eben auf die Empathie ankommt. Was sind dann typischerweise Ergebnisse aus Design Thinking Projekten und damit verbundenen Innovationsprozessen? #00:22:39-9#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Wie teilweise im Interview schon erläutert, sind die wesentlichen Ergebnisse, die Erkenntnisse, die Insides aus den Kundenbesuchen, aus der Feldforschung, das ermöglicht nicht nur dem Team Empathie zu generieren, sondern auch in einigen Situationen habe ich das selbst schon erlebt, auch dem Management mehr Empathie für die Menschen zu bekommen. Denn nichts ist interessanter als auch mal echte Kundeninterviews im Raum zu haben und selbst zu sehen, also den O-Ton, den echte Kunden gesagt haben, zu spüren, zu sehen, ohne dass man gleich als Vorstand selbst raus muss.

Und natürlich ist es auch so, wenn man als Führungskraft dann vor dem Kunden steht, erfährt man auch nicht die ganze Wahrheit. Und das ist schon mal eine Erkenntnisquelle, die ziemlich einzigartig ist aus diesen Design Thinking Projekten, wo auch viele Manager und Managerinnen echte Aha-Effekte bekommen und sagen: Oh, so habe ich das gar nicht eingeschätzt. Ich wusste gar nicht, dass das relevant ist im Gegensatz zu dem. Häufig sind da verschobene Prioritäten oder ganz andere Perspektiven auf einmal zu sehen.

Das zweite Ergebnis sind natürlich die Prototypen, die entstehen und gerade in den Anfangs-Sprints lege ich persönlich immer den Wert auf die fehlgeschlagenen Prototypen. Also nicht auf die, die erfolgreich waren, und das ist auch so ein kontraintuitives Element, sondern auch die, die fehlgeschlagen sind. Warum? Denn meist denkt das Team genauso wie ich. Also man ist häufig in demselben Gedankenzirkus unterwegs. Und wenn Prototypen fehlgeschlagen sind, bedeutet das letztlich, dass man falsch gedacht hat und auch falsche Annahmen in den Bau dieser Prototypen gesteckt hat. Und dann ist es ganz spannend mit diesen Teams über die Gründe zu reden, warum der fehlgeschlagen ist und sich selbst dadurch ein Stück weit mehr in die Gedankenwelt des Kunden reinzuarbeiten und den zu verstehen. Das ist gerade am Anfang ganz wichtig, die fehlgeschlagenen Prototypen.

Und gegen Ende von so einem Projekt natürlich dann auch die erfolgreichen. Dafür arbeiten wir ja auch, die zu sehen und an deren Spezifikationen dann eben auch zu sehen, wie man dann das richtige Produkt daraus entwickelt hat. #00:24:55-9#

Petra Koch: Klasse. Und mit den kundenzentrierten Produkten und Services haben Sie eben schon gesagt, kommt man dann dem nächsten Schritt etwas näher, ein anderes Projekt zu starten, was das dann umsetzt. Können Sie nochmal so ein paar Methodiken erläutern, wie Sie in den Design Thinking Projekten vorgehen? #00:25:12-5#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Ja klar. Also gut, die Fortschritte sind natürlich immer Definition der Aufgabenstellung. Wir haben das sogenannte Need Finding, also die Feldforschung verbunden mit einer Synthese. Wir haben die Ideengenerierung, Prototyping, Testing. In jeder dieser fünf Phasen unterteilt sich nochmal in verschiedene Methoden. Wenn Sie jetzt die Definition der Aufgabenstellung anschauen, dann nutzen wir sehr stark sogenannte How Might We Questions. Also es gab sogar vor jetzt gut vier Jahren einen mehrseitigen Harvard Business Review Artikel, der unterstreicht wie wichtig diese Fragen sind.

Wir nutzen aber auch Instrumente wie Stakeholder Maps, die sich dann aber über die Zeit natürlich dann verfeinern. Im Need Finding setzen wir sehr stark in der Anfangsphase auf sogenannte qualitative Forschung, also offene Interviews mit Kunden, um individuelle Lebenssituation besser zu verstehen. Wir haben Techniken der Observationen, wie wir also in Shops Leute beobachten, wie wir Leute auf der Straße beim Einkaufen, im Kindergarten, beim Fußballspielen beobachten.

Da gibt es also ganz verschiedene Instrumente oder zum Beispiel auch das Mitmachen. Das macht mir persönlich Spaß. Nichts ist wertvoller zum Beispiel, als wenn Sie mal einen Aufzug selbst gewartet haben und die Erfahrungen gemacht haben, wie es ist in einem dunklen Fahrstuhlschacht zu stecken und dann vielleicht auch noch Geräte, Daten, über ein Tablet auslesen zu müssen, der dann auf einmal, was für eine Überraschung, keinen Funkempfang hat. #00:26:48-5#

Petra Koch: Ja. (lacht) Im Aufzugschacht. #00:26:50-0#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Weil der Schacht halt witziger weise aus Stahlbeton ist. Das ist nur ein Beispiel für fehlende Empathie der Entwickler. Dort hat man brillantes technologisches Wissen eingebracht, aber schlichtweg die Situation verkannt für so einen Techniker, der den ganzen Tag zu Gange ist. Und das sind natürlich Techniken im Need Finding, die wir anwenden und die wir auch dann Unternehmensvertretern zeigen. Dann gibt es diese These, das nennen wir mehr, das ist so eine Phase, wo wir so eine Art Brain Pain haben. Also da geht es wirklich um Nachdenken.

Da gibt es aus meiner Sicht nicht das Standardrezept. Das ist schlichtweg manchmal tagelanges Anstarren von schrecklich vielen Datensätzen, mit intelligenten Leuten drüber reden und schauen, ob es Pattern, Muster gibt und wo die Insides sind. Da muss es hitzige Debatten geben. Und ich erkläre das immer auch meinen Studenten hier an der Universität St. Gallen so, dass der Level of Disagreement, also der Grad an Nichtzustimmung, den muss man dort erhöhen, sonst kommt man nicht auf neue Erkenntnisse. Wenn sich alle nur in Wohlgefallen sonnen und in so einer konsensartigen Diskussionsatmosphäre sind, dann kommt in der Regel nur ein halbgares Ergebnis raus. Und die Ideengenerierung ist meist relativ Straight Forward, dort haben wir natürlich Brainstorming als eine Methode, aber auch Brain Writing oder Power of Ten und viele andere Methoden, um Kreativität zu erzeugen.

Dann gibt es das Prototyping. Hier unterscheiden wir verschiedenste Techniken. Angefangen von niedrig aufgelösten Prototypen bis hin zu hoch aufgelösten. Und gerade, wenn wir am Anfang von einem Projekt sind, bauen wir niedrig aufgelöste. Das heißt, durchaus mit Papier, Karton und allerhand sehr einfachen Materialien. Was halt zum Ziel hat, schnell zu sein und die kritischen Funktionen auf den Punkt zu bringen und schnell zu testen und dann entweder schnell zu scheitern oder auch schnell erfolgreich zu sein. Aber gerade, wenn Sie scheitern ist es wichtig, dass Sie einen niedrig aufgelösten Prototypen haben. Denn umso höher der Prototyp aufgelöst ist, umso höher ist auch die Gefahr, dass Sie sich in diesen Prototyp verlieben. #00:28:59-9#

Petra Koch: Also auf das Wesentliche reduzieren? #00:29:03-2#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Ja. Und wenn Sie sich in Ihren Prototypen verlieben und es beginnt schon nach wenigen Tagen der Arbeit daran, das ist die größte Gefahr, die Sie überhaupt haben. Weil jede Art von negativem Kunden-Feedback wird immer in die Richtung interpretiert, dass der Kunde keine Ahnung hat. Und genau das wollen Sie verhindern und deswegen wird diese niedrig aufgelöst gebaut. Aber, wenn wir dann so im zweiten, spätestens im dritten Design Sprint sind, gehen wir über zu mehr hoch aufgelösten Prototypen, weil wir haben dann auch nicht mehr so viele Fehlschläge.

Wir haben uns ja schon kalibrieren können an dem Markt und dort verwenden wir natürlich Methoden, wie 3D-Druck oder Wizard of Oz, um zum Beispiel Dienstleistungskonzepte zu visualisieren oder auch klassische Service Blueprints natürlich, aber auch Geschäftsmodelle kann man über ein Business Model Canvas von Osterwalder gut als Prototyp darstellen. Man kann natürlich dann auch mehr zahlengetriebene Geschäftsmodelle bauen, sobald man in den höher aufgelösten Stufen ist. Und dann im Testing gibt es auch wieder verschiedenste Test Frameworks, die wir mit Fokusgruppen machen, aber auch mit individuellen Nutzern, um Feedback einzuholen. Also das gesamte Set speist sich aus verschiedensten wissenschaftlichen Disziplinen.

Und dazu braucht es dann viel Erfahrung, auch viel Neugierde und Passion, um das zu überblicken. Und natürlich kommt gefühlt jeden Tag eine neue Methode dazu. Das ist ganz toll. Vielleicht eine Sache, die mir persönlich am Herzen liegt, wo ich wahrscheinlich auch demnächst noch einen Beitrag zu schreiben will. Was ich in letzter Zeit stark beobachtet habe, ist, dass immer mehr Design Thinker sich an Templates festkrallen. Es gibt Template für ein Business Model Canvas, es gibt ein Template für eine Value Proposition, es gibt Templates für Plattformen et cetera, für alles gibt es ein Template, bis hin zu Personas. Und das, was heutzutage dort leider passiert, ist, dass Menschen dann das Denken aufhören. Also denken nur so weit, wie die Kante des Templates reicht. #00:31:01-5#

Petra Koch: Das ist eigentlich das, was man doch mit dem Design Thinking Ansatz gerade nicht möchte oder? #00:31:06-4#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Exakt. Und es kommt einem so ein bisschen vor und die Älteren, die dem Podcast vielleicht zuhören, kennen den Herren auch, Bob Ross, Malen nach Zahlen, das kennt man vielleicht noch, der halt auch das mal natürlich systematisiert hat und man kann schon sagen, dass ein Unbegabter dann wahrscheinlich zu etwas besseren Ergebnissen kommt. Aber daraus entstehen natürlich nicht herausragende Ergebnisse. #00:31:32-0#

Petra Koch: Und vor allen Dingen auch keine Innovationen? #00:31:35-6#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Selten. Also es gibt natürlich auch den anderen Spruch: Auch ein blindes Huhn findet mal einen Korn. Das sei ihm auch gestattet. Aber natürlich kommt man so nicht systematisch weiter. Deswegen mein Tipp: Man sollte Design Thinking wirklich so nehmen wie es das Wort sagt, also die Philosophie von Designern adaptieren und das Denken nicht vergessen. #00:31:58-0#

Petra Koch: Ja. Sehr gut. (lacht) Vielleicht jetzt genau da angesetzt nochmal. Wenn jetzt ein CIO oder IT-Manager zuhört und sagt, das ist genau das, was wir brauchen für unser neues Thema, was wir haben, wo wir noch nicht so genau wissen, wie wir das angehen sollen: Wie findet der denn jetzt wirkungsvoll bei sich im Unternehmen, in der Organisation die richtigen Leute für das interne Team? #00:32:18-6#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Hmm. Gute Frage. Es gibt natürlich in jedem Unternehmen viele Begeisterte. Also dort hat man mit Sicherheit heutzutage keinen kleinen Pool an Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, die bereitwillig zur Verfügung stehen. Dennoch würde ich als Manager oder Managerin auf weitere Kriterien achten.

Also wichtig ist und das wissen wir aus Teamforschung sehr genau, dass es eben um Interdisziplinarität geht, dass wir verschiedene Fachdisziplinen haben, die sich nach der Problemstellung ausrichten. Wir brauchen Cross Age, also nicht nur die jungen Hippen mit zu kurz gewaschenen Jeans und bunten Strümpfen sind gefragt, sondern wir brauchen gerade auch das Erfahrungswissen der älteren und das ist nun einmal so. Wer älter ist, hat halt mehr Erfahrung. Die sollten natürlich auch nicht ganz so extrem sein, dass sie nicht offen genug sind, aber diese Kombination braucht es schlichtweg. Ich persönlich schätze es auch in Teams zu sein, wo Männer und Frauen vertreten sind.

Da geht es gar nicht mal so sehr darum, ob das jetzt gleichermaßen vertreten ist oder nicht. Aber gerade diese Zusammenarbeit lebt davon, dass man das in Cross Gender Teams eigentlich macht. Und man braucht für so Teams gar nicht so viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, sondern wir wissen, dass die optimale Größe zwischen drei und fünf liegt. Gerade, wenn es um die sogenannten vertrackten Probleme am Anfang geht, geht es darum, drei bis fünf intelligente und dann sollte man auch nicht den Fehler machen, die nur zehn Prozent ihrer Zeit drauf zu tun, sondern ihnen mal Zeit zu geben. #00:33:57-3#

Petra Koch: Also wirklich auch nachdenken zu können. #00:34:00-2#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Weil ich habe das einem Kollegen mal in Stanford gefragt, einen Professorenkollegen: Was ist das Geheimnis, dass Stanford so erfolgreich ist? Und der hat mir eigentlich drei Komponenten gesagt: Es braucht Zeit, es braucht Geld, es braucht hoch intelligente Leute. Und das Interessante war, es braucht keine Planung und ich habe dann auch nochmal nachgefragt und er meinte halt: Ja, intelligente Leute wollen halt immer etwas Positives erreichen. Das ist bei den Personen systemimmanent.

Und dafür braucht es halt keine Planung, weswegen wir halt auch feststellen, es braucht keine großen Teams, es braucht auch keine benannten Manager, die irgendetwas vorgeben, sondern es braucht Leute mit Passion, die etwas voranbringen wollen, die in dem Zeitraum mit Geld ausgestattet sind, aber auch mit zeitlichen Möglichkeiten ausgestattet sind, sich für das Thema dann auch einzusetzen und nachdenken zu können. #00:34:58-1#

Petra Koch: Sehr gut. Klasse. Wenn sie jetzt einem CIO beziehungsweise einer IT-Führungskraft einen einzigen Tipp geben könnten, welcher wäre das? #00:35:06-5#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Mut. #00:35:07-0#

Petra Koch: Mut. Sehr gut. (lacht) Das ist kurz und knackig würde ich sagen. Ja klasse. #00:35:12-2#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Also es wirklich der Mut der Kolleginnen und Kollegen. Ich denke, die Ausreden, die häufig hervorgebracht werden, dass IT-Abteilungen unter so einem starken Kostendruck sind, die lasse ich nur bedingt gelten. Und, denn natürlich ist es wichtig, dass man effizienter wird und dem Zeitgeist entspricht, auf der anderen Seite, wenn man es verpasst in die Zukunft zu investieren und wenn man es verpasst als CIO sich als gleichwertiger Ansprechpartner gegenüber dem Business oder mit dem Business zu positionieren, dann wird man halt wirklich nur zur verlängerten Werkbank.

Und ich stelle häufig fest, es lässt sich natürlich nicht pauschalisieren, dass es der Mut von den Kollegen und Kolleginnen ist, der fehlt, mal zu sagen: Jetzt mache ich mal so ein Pilotprojekt mit der Fachabteilung zusammen. Ich positioniere mich mal und nehme auch in Kauf, dass man vielleicht mit dem Piloten, denn dafür ist es ein Pilot, auch scheitern kann. #00:36:06-8#

Petra Koch: Klasse. Vielen Dank Herr Prof. Dr. Falk Uebernickel fürs Interview. Hat mir viel Spaß gemacht. Ich glaube, das sind nochmal ganz tolle Insights und auch ein paar Denkanstöße vielleicht auch für die CIOs und IT-Manager, die uns jetzt zuhören. #00:36:20-8#

Prof. Dr. Falk Uebernickel: Prima. Gerne. #00:36:22-7#

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