CIO 017- Gibt es wirklich IT-Projekte? – Interview mit Joachim Bellut

Zuerst gebe ich dir eine ganz schwarz-weiße Antwort. Es gibt aus meiner Sicht keine IT-Projekte, denn aus meiner Sicht sind IT-Projekte eigentlich immer nur Mittel zum Zweck und ich weiß, dass ich an den Grundfesten da mit so mancher ITler auch rüttle, aber ich denke mir, genau diese schwarz-weiße Aussage treffe ich auch deswegen, weil ich genau daran rütteln möchte.

IT sehe ich als Werkzeug an, als Systematik, als Unterstützung, um Organisationen zu helfen, sich zu verbessern, sich zu verändern. Dabei geht’s mir tatsächlich darum, dass Prozesse verbessert werden und dass IT dabei helfen kann. Ich sehe es immer wieder, dass in Projekten, in sogenannten IT-Projekten, die IT im Vordergrund steht und nicht derjenige, der die IT nutzt oder nicht diejenigen, die die IT nutzen oder nicht der Prozess

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Da verbessert werden soll.

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Ja. Genau.

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Ja, da gibt es sehr wohl tatsächlich und dann schwäche ich meine erste Aussage auch schon wieder ab. Da gibt’s tatsächlich auch IT-Projekte, du sprichst da den Fall an von Migration von einer Version auf die nächste. Nur auch da würde ich mir wünschen, dass überlegt wird, welche Konsequenzen hat denn die Migration für den Anwender auf der anderen Seite?

Ich würde mir wünschen, dass der, am Ende ist es ja der Kunde, der IT mehr in den Mittelpunkt gerückt wird, denn eine Migration ohne Konsequenzen für den Anwender kann ich mir fast nicht vorstellen. Oder nehmen wir das andere Beispiel, um das Beispiel zum dieses Thema zum, dieses Thema Wiki Tool. Wofür brauche ich so ein Wiki Tool?

Am Ende möchte ich ja dem Anwender helfen, seine Probleme, die er mit der IT hat, möglichst schnell zu helfen. Ich möchte helfen, seine Probleme zu lösen. Jetzt gibt es aus der IT heraus und wo viele Anfragen auf einmal kommen, die Idee wie beim Metzger, man zieht sich einen Zettel, man zieht sich ein Ticket, wer zuerst kommt, mahlt zuerst und dann gibt es die verschiedenen Level, einen First Level Support, Second Level Support und Third Level Support und jetzt ist da für mich die Frage: Aus welcher Blickrichtung betrachte ich das? Betrachte ich das aus der Blickrichtung der IT?

Dann geht es nur darum so ein Ticket Tool zu installieren, um meine IT besser zu organisieren. Und wenn ich jetzt aus Sicht der Anwender das betrachte, dann hat der ja auch ein Bedürfnis. Und was ich mit diesem Ticket Tool erreicht werden soll.

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Und der kriegt womöglich dann einen Menschen, der ihm hilft, der gar nicht so gut deutsch spricht, der womöglich in Rumänien oder in Indien sitzt und ich habe häufig ja zu tun mit diesen Ländern und da ist das schon so ein flotter Spruch, der dann gesagt wird: Ja, kannst du dir erstmal ein Ticket ziehen. Und das zeigt mir, dass IT an der Stelle, dass man da nicht falsch gedacht hat. Da wünsche ich mir eine IT, die mehr kunden-/ anwender-fokussiert ist.

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Ja genau. Und mir fehlt da manchmal so die Perspektive auf den Anwender, auf den Kunden.

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Am Ende des Tages ist das ja eine ganz klassische Frage aus dem Projektmanagement und da ganz einfach. Wenn die vorher mit den Beteiligten definierten Ziele erreicht sind, dann habe ich einen Erfolg.

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Ich muss Anforderungen klären. Ich gehe, bevor ich darauf eingehe, aber nochmal einen Schritt zurück und diese Ziele, die beziehen sich bei mir immer auf drei Kriterien. Einmal auf die inhaltlichen Ziele. Was soll erreicht werden? Dann aber auch auf die Kosten. Also mit wieviel Kohle. Und Kohle – in Anführungszeichen – heißt für mich an der Stelle auch, mit wieviel internen Ressourcen?

Interne Ressourcen werden ja in so vielen Unternehmen als „Eh-da-Kosten“ betrachtet, als Kosten, die sowieso da sind. Aus meiner Sicht leider Gottes. Ich würde mich freuen, wenn das stärker in den Fokus gerückt wird. Wir wollen was erreichen mit wieviel Ressourcen, mit wieviel Geld und am Ende auch in welcher Zeit? Das heißt immer die drei Kriterien, das klassische Dreieck, Kosten, Geld und Zeit. So, wenn ich jetzt aber eben gesagt habe, der Erfolg ist dadurch gekennzeichnet, dass ich die mit den Beteiligten definierten Ziele auch erreiche und dann muss ich ja fragen: Wer sind denn die Beteiligten?

Und dann fängt es an schwierig zu werden, weil die Beteiligten sind ja auf der einen Seite die meiner Kunden, respektive in der IT jetzt die Anwender. Das sind die Geldgeber, das ist das Management und das sind eine ganze Menge von, wie sagt man so schön, von den Stakeholdern. Von den Stakeholdern, die in irgendeiner Weise von diesem Projekt betroffen sind. Und an der Stelle muss ich immer ganz klar sagen das Beispiel Hausbau.

Wenn ich ein Haus bauen will und ich beauftrage dich als Generalunternehmer, ich bin Bauherr, ich mit meiner Familie, mit meiner Frau und meinen drei Jungs, wir haben unsere Anforderungen und da gibt’s den Generalunternehmer, der, der ein Projektleiter ist und seinen Architekten, seinen Bauleiter hat, seinen Zimmermann, seinen Polier und so weiter. Der hat also ein Team, um dieses Haus zu bauen und wir auf der anderen Seite stellen die Anforderung. Also da muss dann natürlich erstmal ein Realitätscheck stattfinden. Ich habe so viel Anforderungen und habe aber nur so viel Geld, was ich ausgeben kann. Dann erwarte ich auf der anderen Seite einen starken Projektleiter, der mir sehr klar aufzeigt, was ist machbar, aber auch, was ist nicht machbar?

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Richtig. Genau. Und da kommt man am Ende zu einem Ergebnis. Und genau wie du das eben gesagt hast, es ist aber auch wichtig, dass genau das passiert, dass dieses Ergebnis, diese Ziele für dieses Projekt, die hinterher zum Ergebnis werden, dass die vorher sehr, sehr intensiv diskutiert werden im Sinne von, was ist überhaupt realistisch?

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Und da bin ich bei so einem Begriff und man nennt den ganz gerne im Projektmanagement Frontloading. Wenn ich also am Anfang eines Projektes viel Zeit darin investiere, zu definieren, was möchte ich am Ende wirklich haben? Und wie du schon richtig sagst, in der Realität sieht das häufig anders aus. In der Realität sieht das so aus, dass häufig während des Projektes ständig neue Ziele reinkommen.

Und die großen Projekte, die gerade, die wir in Deutschland ja so gut kennen, die Elbphilharmonie, der Berlin-Brandenburger Flughafen und warum sind die so aus dem Ruder gelaufen? Ein sicherlich wesentlicher Grund ist, dass während der Realisierungsphase, noch nicht mal während der Konzeptionierungsphase und schon während der Realisierungsphase kann man auf einmal immer wieder neue Anforderungen in das Projekt rein. Und das erleben wir ja nicht nur bei diesen Großprojekten, das erleben wir auch bei kleineren Projekten. Das erleben viele Firmen bei ganz kleinen Projekten

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Ich als Projektleiter oder als auf der anderen Seite, ich als Berater wünsche mir Projektleiter, die stark genug sind, erst dann anzufangen, wenn wirklich klar ist, was gewollt ist.

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Gerade im Augenblick erlebe ich bei einem Kunden die Situation, dass der Projektleiter genau diese Stärke nicht gehabt hat. Er ist da mehr oder weniger reingetrieben worden und das ging um eine Einführung einer ERP Software und diese ERP Software oder dieses Projekt ist nach einem Jahr gestoppt worden, weil dieses Projekt fraß so viele Ressourcen, was man vorher so überhaupt nicht kalkuliert hatte und man hat es deshalb nicht kalkuliert, weil gar nicht so eindeutig klar war, was wollen wir eigentlich damit tun?

00:12:20-7

Richtig.

00:12:31-4

Richtig. Also das Warum. Das Warum und das Wozu eines Projektes, das fehlt mir häufig. Warum ist dieses Projekt für uns so wichtig? Und diese Frage kann ich ganz leicht in Anführungszeichen so beantworten, indem ich frage: Was wäre, wenn wir dieses Projekt nicht machen würden? Und diese Frage wird nach meinem Ermessen viel zu selten gestellt. Und gerade bei den sogenannten IT-Projekten.

00:13:11-0

Richtig.

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Ja und deshalb, wenn ich Projekte begleite, egal, ob es IT-Projekte sind oder andersartige Projekte. Die Leute sollen mir sagen, wie komplex ist das Thema? Was für eine Bedeutung hat es für das Unternehmen? Und was für eine Bedeutung hat es für mich persönlich? Und wenn ich dann herausfinde, das hat eine sehr hohe Komplexität, aber eine geringe Bedeutung für das Unternehmen, dann muss ich ja schon fragen: Macht das überhaupt Sinn dieses Projekt zu starten?

00:14:01-6

Völlig richtig. Genau.

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Ja ein sehr weites Feld. (lachen) Am Ende geht’s ja darum, dass IT wie eben schon gesagt in Organisationen helfen soll Prozesse besser, effizienter, effektiver zu managen. Und das hat am Ende immer auch mit der Änderung von Arbeitsabläufen zu tun. Und wir Menschen sind Gewohnheitstiere.

Und Arbeitsabläufe zu verändern, heißt Menschen zu verändern, heißt Verhalten von Menschen zu ändern. Und da ist es aus meiner Sicht sehr, sehr wichtig den Menschen in einer vierstufigen Vorgehensweise klarzumachen, dann mit den Menschen zu erarbeiten. Punkt 1: Gibt es eigentlich einen Veränderungsbedarf? Also, dass die Existenz des Problems

00:15:16-7

Dass es erkannt wird und nicht nur erkannt wird, dass das auch akzeptiert wird. Ja wir haben da ein Problem. Was nutzt mir das, wenn ich sage: Du hast ein Problem und der andere sagt: Ich sehe das Problem gar nicht.

00:15:31-4

Warum sollte der dann

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Aber zunächst mal muss ich das Problem akzeptieren, dass ich eine Veränderungsnotwendigkeit habe. Dann muss mir die Bedeutung klar sein. Nach dem Motto, wenn ich das gelöst bekomme, dann hat das für mich persönlich für die Abteilung, für das Unternehmen auch einen großen Effekt, einen Nutzen, wie du ihn eben angesprochen hast. Und der 3. Punkt ist: Ja, ich sehe, dass es prinzipiell lösbar ist. Ja, ich kann mir das vorstellen, dass das mit einer Software, mit einer IT möglich ist zu lösen. Und es ist auch für mich individuell lösbar.

So, das heißt also, ich sehe, dass ein Problem existiert, ich sehe auch, dass das auch eine Relevanz hat, eine Bedeutung hat. Und ich kann sowohl die prinzipielle Lösbarkeit, die für mich die individuelle Lösbarkeit auch erkennen. Erst dann werde ich als Mensch an dem Thema mitarbeiten, als Mitarbeiter an dem Thema mitarbeiten. Das heißt, ich bin bereit für Veränderung. Und das wird zu häufig nicht oder nur marginal betrachtet. Die Mitarbeiter sollen mal machen.

00:16:49-7

Richtig. Genau. Und das ist aus meiner Sicht die ganz, ganz große Herausforderung für IT-Projekte, weil es ja nicht in den seltensten Fällen um einen Mitarbeiter geht, um einen Anwender geht, ich mache ja eine Software-Lösung oder eine IT-Lösung allgemein mache ich für eine große Anzahl von Mitarbeitern und da wird es immer Leute geben, die ich nicht gepackt kriege. Nur diese Anzahl der Mitarbeiter zu nominieren und mir möglichst viele Anwender erzeuge, die an dem Thema mitziehen, da sehe ich wirklich, das ist die große Herausforderung für die sogenannten IT-Projekte.

00:17:44-6

Eine sehr, sehr gute Frage und ich glaube, die lässt sich nicht so mit drei, vier Sätzen beantworten. Wenn ich das könnte. (lachen)

00:18:18-7

Nichtsdestotrotz will ich den Versuch wagen. Woran erkenne ich das? Ich erkenne das häufig daran, dass vieles nicht klar ist. Wenn ich als Externer dann da reinkomme und ich soll das Projekt helfen noch zu retten, dann stelle ich so ein paar Fragen. Dann stelle ich die Frage. Was waren die Ziele ursprünglich für dieses Projekt? Und dann fängt man schon an und sagt: Ja, eigentlich.

00:18:46-3

Ja. Genau. Und dann die Frage danach, wer ist eigentlich alles betroffen, ist nicht wirklich klar. Wer ist der Auftraggeber des Projektes ist dann nicht klar. Bis hin dazu, dass der Projektleiter womöglich gar nicht eindeutig identifiziert ist.

00:19:09-7

Dann gibt es einen IT-Projektleiter und einen Fachbereichsprojektleiter und die zwei sind sich ihrer unterschiedlichen Rolle gar nicht so bewusst. Und da, das sind alles für mich solche Signale und solche Indizien dafür, dass ich sage: Hallo, hier stimmt was nicht.

Und lasst uns mal Back to the Roots nochmal von vorne anfangen und wirklich eins nach dem anderen klären. Warum ist dieses Projekt initiiert? Was ist der Anlass für das Management dieses Projekt zu initiieren? Und was wollt ihr damit am Ende erreichen? Und lieber frühzeitig zu sagen: Lieber jetzt ein Ende mit Schrecken als ein langwieriges Schrecken ohne Ende.

00:20:04-4

Kunden, Anwender sind mit einbezogen. Und zwar von vornherein. Es gibt klare, eindeutig definierte Ziele, sogenannte SMARTe Ziele.

Das heißt, jetzt ein Projekt zu formulieren, das einen Zustand von in zehn Jahren beschreibt. Wenn da ein viel zu langes Projekt, ich bin ein Freund davon, von überschaubaren Zeithorizonten.

00:21:00-6

Im Sinne einer Vision brauche ich was Längerfristiges. Das kann ruhig über zwei, drei Jahre sein. Aber, wenn ich über konkrete Ziele rede, dann bin ich ein Freund von Projekt- und Zeiträumen, Projektdauern von ein bis anderthalb Jahren.

00:21:22-2

Ja.

00:21:24-0

Ich habe eine klare, eindeutige Projektorganisation. Das heißt, der Projektlenkungsausschuss ist klar. Der Projektleiter ist definiert und ich habe ein eindeutig zugeordnetes Team. Ich habe eine gute Kommunikation. Was heißt für mich gute Kommunikation?

Ich habe zum Beispiel regelmäßige Projektteam-Treffen, die müssen nicht lang sein. Und da bin ich ein Freund von den agilen Methoden, lieber mich jeden Tag eine Viertelstunde zu treffen, als mich nur einmal im Quartal für einen halben Tag zu treffen und die kleinen Fortschritte auch zu bewerten und gemeinsam an den Themen zu arbeiten.

00:22:08-7

Extrem wichtig. Ich gehe wieder zurück zu meinem Hausbau. Ich stelle mir vor, du bist der Generalunternehmer und ich bin der Bauherr. Ich bin mit meiner Familie der Projektlenkungsausschuss und du kommst jetzt vor ein Problem. Der Bagger steht hier, das Loch wird ausgebaggert, das wird ausgeschachtet und auf einmal ist Fließsand da. Und jetzt stehst vor der Alternative, was zu machen?

Dafür brauchst du in dem Moment einen Projektlenkungsausschuss, indem du die Konsequenzen aufzeigen kannst. Nach dem Motto, wir müssen hier tiefer grunden, wir müssen uns stärkeres Fundament aufsetzen. Das kostet dich 20.000 Euro zusätzlich. Bist du bereit, die 20.000 Euro auszugeben oder brauchst du ein Konzept, wo wir an anderen Stellen 20.000 Euro sparen müssen?

00:23:01-2

Richtig. Völlig richtig.

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Aus meiner Sicht muss auf jeden Fall die Anwenderseite immer ins steering committee.

Im Lenkungsausschuss. Ja. Ich wünsche mir, dass häufiger der Projektleiter aus den Fachbereichen kommt und nicht aus der IT kommt. Mir wäre es so ein ideales Bild, wenn es ein ziehendes System wäre.

Ich ziehe die IT als Dienstleister an mich heran, nicht umgekehrt, dass der Dienstleister sagt: Ich zeige dir wie es geht. Und dann wünsche ich mir eher den Projektleiter auf der Fachseite, wobei ich weiß, dass das häufig nicht möglich geht, alleine aus der ressourcenmäßigen Belastung heraus. Und dann muss man sich halt überlegen: Wie kriege ich die Anwenderseite genügend stark auch in das Projektteam involviert? Also die Projektorganisation spielt aus meiner Sicht eine sehr, sehr große Rolle und da hat die IT-Führungskraft oder der CIO natürlich einen wesentlichen Einfluss drauf.

00:24:49-7

Richtig.

00:24:54-6

Richtig. Genau. Und da ist er natürlich, hat eine große, nicht ist, sondern hat eine große Vorbildfunktion für seine Mannschaft. Wenn er bei seinen Leuten auftritt, die wissen sowieso nicht, die anderen, die Anwender, die wissen sowieso nicht, wie es funktioniert. Wir müssen denen das zeigen. Und dann ist das, dann ist er Vorbild. Er ist aber auch Vorbild, wenn er sagt: Ich habe mit meinen Kollegen auf der Anwenderseite gesprochen, mit dem Vertriebsleiter oder mit dem Produktionschef oder wie auch immer und die wünschen sich das in der und der Art und Weise. Wie können wir die darin unterstützen?

00:25:34-8

Was und wie man es formuliert. Und häufig erlebe ich eben gerade aus dieser IT-Sicht heraus, diese Einstellung: Wir zeigen euch mal, wie es geht.

00:25:54-2

Genau so. Ja.

00:25:58-8

Eine sehr, sehr schwierige Frage und ich hätte jetzt einen ganzen Rattenschwanz von verschiedenen Tipps, die ich gerne geben würde.

00:26:31-2

Ich würde mich gerne schon auch auf eins fokussieren. Setze deine internen und externen Kunden mit den ausgesprochenen, aber auch mit den nicht ausgesprochenen Erwartungen in das Zentrum deines Handelns.

00:26:50-8

Gerne. Hat mir auch viel Spaß gemacht.

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