CIO 002 – IT-Organisationen im Wandel vom Dienstleister zum Innovator

Wohin entwickeln sich die IT-Organisationen?

Wohin entwickeln sich die IT-Organisationen?

In Folge 2 des CIO Podcasts geht es um den Wandel der IT-Organisationen, vom Paradigma Plan-Build-Run hin zu Innovate-Design-Transform.

Folgende Aspekte werden in der Podcast-Folge angesprochen:

  • Aufgabe und Nutzen einer internen IT-Organisation [00:00:30]
  • Klassische Aufstellung vieler IT-Organisationen [00:02:00]
  • Herausforderungen durch die Digitalisierung von Geschäftsabläufen für IT-Organisationen  [00:04:00]
  • Anforderungen, die aktuell und zukünftig immer mehr an IT-Organisationen gestellt werden [00:06:00]
  • Fähigkeiten, mit denen die IT-Organisation den Anforderungen der digitalen Transformation begegnen kann [00:07:00]
  • Fähigkeiten, die zukünftig in internen IT-Organisationen an Bedeutung verlieren werden [00:16:10]

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Aufgabe und Nutzen einer internen IT-Organisation

In der heutigen Folge 2 geht es um die IT-Organisation und den Wandel von Dienstleister hin zum Innovator. Zunächst mal ist ja die Frage, was ist überhaupt die Aufgabe und der Nutzen einer internen IT-Organisation? Ist jetzt vielleicht ein bisschen provokant, aber da drüber kann man sicherlich auch mal vortrefflich diskutieren. Aus meiner Sicht ist es wichtig zu sehen, dass die IT-Organisation die internen Geschäftsprozesse kennt und den Kontakt zu den Fachbereichskollegen hat. Das ist etwas, da ist sie deutlich externen Dienstleistern voraus und dadurch hat sie auch ein Unterscheidungskriterium und ein Alleinstellungsmerkmal.

In der Vergangenheit war es üblich oder heute ist es teilweise immer noch üblich, dass interne IT-Abteilungen immer mehr standardisiert werden und immer zu einem sogenannten internen Dienstleister ausgerichtet werden, das heißt das sind teilweise eigene Gesellschaften, die arbeiten entweder nur für das eigene Unternehmen, zum Teil aber auch für andere Kunden. Dazu muss man vielleicht nochmal unterscheiden. Heute soll es mal da drum gehen die eigene interne IT-Abteilung, die wirklich exklusiv für das eigene Unternehmen arbeitet. Also nicht noch Dienstleister für andere Unternehmen ist, sondern exklusiv für das Unternehmen arbeitet. Diese IT-Abteilungen sind aus meiner Sicht sehr wichtig und die müssen auch intern richtig aufgestellt werden und sollten sich auf die richtigen Fähigkeiten fokussieren. #00:02:00-4#

Klassische Aufstellung vieler IT-Organisationen

Klassischerweise waren IT-Abteilungen nach dem Paradigma Plan, Build, Run aufgestellt. Das Paradigma Plan, Build, Run heißt. Ich plane meine IT-Lösungen, die ich einführen will, die konzipiere ich, das mache ich ganz genau und wenn ich die Planung abgeschlossen habe, dann fange ich die Entwicklung an. Dann entwickle ich also mit den jeweiligen Werkzeugen meine Software-Lösung oder meine Hardware-Lösung und im Run-Teil dieses Paradigmas führe ich die Lösung ein und betreibe sie auch. Ich fertige also alle drei Komponenten selber inhouse. Vielleicht mit Standard-Software, aber ich plane das alles, ich erstelle das selber und ich betreibe die Software selber. Das ist der klassische Ansatz, mit dem die IT-Organisationen in der Standardisierungsphase erstmal gestartet sind. Später hat sich ein zweites Paradigma herausgebildet. Das kommt auch sehr stark aus dem Supply-Chain Bereich, da wurde das adaptiert. Das ist das Paradigma Source, Make, Deliver. #00:03:01-5#

Okay es ist wichtig, dass ich etwas einkaufe, dass ich daraus etwas zusammenbaue oder etwas herstelle und das dann an meinen internen Kunden, also an die Fachbereiche deliver bzw. ausliefere. Das heißt, ich kaufe schon deutlich mehr Leistungen ein, habe aber immerhin noch einen sehr hohen Anteil, den ich selber intern fertige. Die Funktionen sind dann sehr stark aufgeteilt und die Abläufe sind sehr stark prozessorientiert in der IT. Man hat das Service-Desk nach ITIL alles entsprechend standardisiert. Es wurden entsprechende Vorgehensmodelle entwickelt, um IT-Projekte abzuwickeln und so weiter. Klassische Vorgehensmodelle wie das Wasserfallmodell oder das V-Modell kennen Sie sicherlich alle. Die sind heutzutage schon in den meisten IT-Organisationen zum Glück eher seltener anzutreffen. Es gibt aber doch noch einige IT-Organisationen, die sich da ganz strikt daranhalten und wirklich noch nach dem klassischen Wasserfall arbeiten. #00:03:58-9#

Herausforderungen durch die Digitalisierung

Wenn man jetzt nach diesen Paradigmen ausgerichtet ist mit seiner IT-Organisation, also entweder Plan, Build, Run oder Source, Make, Deliver schon einen gewissen externen Anteil dabei hat, was sind denn jetzt die Einflüsse, die die Digitalisierung von Geschäftsabläufen auf die eigene IT-Organisation haben?

Die Innovationszyklen werden immer kürzer. Die Geschwindigkeit, neue Technologien einzuführen die wird immer höher. Das heißt die Konkurrenz schläft nicht. Das sind die Startups um Sie herum, die werden auch immer schneller und wenn man sich das mal anschaut von der Historie her, dann sieht man, dass das Internet irgendwo Mitte der 90er Jahre nochmal massentauglich wurde sozusagen. Durch die E-Commerce Welle Anfang der 2000er Jahre hat das ganz schon ein bisschen aufgelebt. Mit den Smartphones so circa 2005, 2007 wurde das Ganze noch viel stärker. Heute sind die Smartphones schon allgegenwärtig und im Prinzip ist alles darauf ausgelegt und jetzt kommen auch schon wieder die nächsten Themen. #00:04:58-2#

Also das Thema Internet of Things, dass überall in jedem Gegenstand letztendlich irgendwo die IP-Adresse drin ist, die irgendwohin Daten sendet. Sensoren, nehmen wir das Auto oder andere Gegenstände, die senden so viele Daten und das ganze Thema Bezahlfunktionen, mobile Bezahlfunktionen wird sicherlich in den nächsten Jahren auch noch steigen an Bedeutung. Das ganze Thema Blockchain. Wenn Sie da noch nichts von gehört haben, da mache ich auch nochmal vielleicht eine separate Serie dazu. Blockchain ist auch was, wo Sie sich auf jeden Fall mal mit beschäftigen sollten. Das Thema Data Analytics, das heißt aus diesen ganzen Internet of Things Daten und Sensorik Daten brauche ich ja auch irgendwo wieder was, womit ich das verarbeiten kann und dadurch Einblicke erlangen kann.

Das heißt, die IT wird ständig mit diesen neuen Innovationsschleifen sozusagen auf Trapp gehalten und jetzt kommt noch zusätzlich hinzu, dass die Geschäftsführungen in den meisten Unternehmen jetzt auch hergehen und sagen, ja wir müssen aber auch digitale Geschäftsmodelle entwickeln. Das heißt, was ist eigentlich unser Anteil am digitalen Markt? Wo sind wir da? Welchen Stellenwert haben wir da?#00:06:00-2#

Zukünftige Anforderungen an IT-Organisationen

Gerade bei diesen digitalen Geschäftsmodellen rückt die IT immer stärker in den Fokus, weil dieses Digitale kann man ja nicht ohne IT ausführen. Das heißt, die IT wird immer wichtiger, der Stellenwert steigt doch. Wenn ich jetzt eine IT-Organisation habe, die als klassischer Dienstleister ausgerichtet ist, also ich sage mal, die auch in ihren Strukturen und in den Zwängen eines solchen Dienstleisters arbeitet, das heißt entweder Plan, Build, Run ganz starr etwas plant, fertigstellt und ausliefert, wie flexibel ist die? Die hat ganz starre Strukturen. Die ist häufig nicht flexibel genug, um auf die schnellen Anforderungen vom Markt zu reagieren, gerade an der digitalen Seite.

Zweites Thema, was da reinkommt, Budgetplanungszyklen. Sie kennen das wahrscheinlich, wenn man was bei der IT bestellen möchte (lacht), Sie sind ja dann in der Position des Empfängers dieser Bestellung. Sie sagen, ja ich muss aber mein Projektportfolio für das nächste Jahr planen können. So. Jetzt sagt der Fachbereich. Na ja schön und gut aber ich weiß doch jetzt noch nicht, was ich denn nächstes Jahr für ein Projekt machen will. Das ist ja noch weit hin. So. Wie machen Sie denn dann eine Budgetplanung? Das sind ja die klassischen Fragen, die gerade in der Digitalisierung aufkommen. Wenn ich nun mit den alten Werkzeugen arbeite und das auf die neuen Problemstellungen übertrage, dann werde ich irgendwo feststellen, dass das nicht so ganz friktionsfrei funktioniert. #00:07:06-1#

Fähigkeiten von IT-Organisationen für die digitale Transformation

Aus diesem Grunde habe ich einen neuen Ansatz gemeinsam mit Professor Ahlemann und mit Professor Urbach entwickelt, wie man dieses Paradigma oder diese Paradigmen aufweichen oder auch ein Stückchen aufbrechen kann. Um mal die Frage zu stellen, welche Anforderungen gibt es eigentlich an IT-Organisationen in der Zukunft? Und in Zukunft sehe ich da zum einen das Thema (1) Innovationsfähigkeit. Zum Zweiten das Thema (2) Gestaltungsfähigkeit und zum Dritten das Thema (3) Transformationsfähigkeit. Das heißt, ein neues Paradigma könnte Innovate, Design und Transform (innovate-design-transform) heißen. #00:07:59-2#

1. Innovationsfähigkeit

Jetzt gehen wir aber auf die einzelnen Punkte etwas genauer ein. Was heißt denn Innovationsfähigkeit? Von der Innovationsfähigkeit her sollte die IT die neuen Trends verfolgen und aktiv testen und sich ganz stark an dem Nutzerbedürfnis ausrichten. Dass das eigentlich der Kernpunkt ist. Was möchte der Nutzer von uns haben? Wenn ich etwas herstelle für den internen Gebrauch, also für die internen Fachbereiche, dann muss ich mich fragen, was muss der interne Fachbereich damit machen und wenn ich etwas für den Endkunden herstelle, zum Beispiel digitale Produkte oder digitale Services anbiete, dann muss ich mich immer fragen, was macht denn der Kunde damit? Braucht der den und nutzt der den auch überhaupt?

Die IT sollte weiterhin selber aktiv in der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle mitwirken, das heißt nicht nur Zuschauer sein und ich sage mal, so ein bisschen passiv das Ganze mitverfolgen und mal auf sich wirken lassen, sondern auch versuchen eine aktive Rolle da einzunehmen. Vor allen Dingen das ganze Thema Datenanalyse ist da ganz wichtiges Werkzeug, weil jeder digitale Messpunkt, den Sie da erzeugen in so einem Geschäftsmodell, den können Sie ja weiterverarbeiten. #00:09:04-4#

Und aus meiner Sicht ist hier ganz wicht, dass man da nicht nur ganz technologisch drangeht und sagt, ja wunderbar wir brauchen jetzt große Datenbank und dann haben wir das schon alles irgendwie im Griff, sondern da geht es auch da drum, dass man diese Daten intelligent, betriebswirtschaftlich verknüpft, dass man also daraus auch Erkenntnisse ziehen kann. Ein rein technologischer Ansatz ist aus meiner Sicht hier nicht gefragt.

Es geht hier da drum, dass man auch wieder den Nutzen für den Kunden im Blick hat und überlegt, an welcher Stelle hilft uns das denn jetzt weiter und an welcher Stelle können wir da draus wieder lernen und neue Geschäftsmodelle entwickeln oder Ansätze rausfinden? Ich habe das eben schon mal ganz kurz angesprochen. Es hilft natürlich nichts, wenn Sie jetzt solche Projekte agil und flexibel machen wollen und Sie haben aber gar keine Budgets für Innovationen oder Sie haben auch gar nicht irgendwie so eine Möglichkeit, dass da mal was Ungeplantes dazwischen kommt. Das ist natürlich dann schwierig. Wichtig ist, dass Sie flexible Budgets haben, Budget-Pools, um auch diese innovativen Themen dann vorantreiben zu können oder ausprobieren zu können. #00:10:04-6#

Die großen Unternehmen leisten sich vielleicht Labs irgendwo in Berlin oder an anderen Standorten, z.B. im Silicon Valley. Das kann vielleicht nicht jedes Unternehmen machen. Gerade im Mittelstand ist das eher schwierig. Aber gerade im Mittelstand hat man vielleicht mehr die Flexibilität nochmal zu sagen, ich habe jetzt hier so ein Randbudget-Topf, den nehme ich für Innovationen und damit probiere ich jetzt mal neue Technologien aus und kann auch mal immer direkt testen, was das für den Kunden heißt.

2. Gestaltungsfähigkeit

Der zweite Punkt, Gestaltungsfähigkeit. Da geht es weniger da drum, Lösungen zu entwickeln, sondern viel mehr da drum diese zu konzipieren und zu gestalten. Also auch wieder das Nutzererlebnis zu gestalten und zu sagen. Wie kann der Nutzer eigentlich optimal diese Technologie nutzen? Nehmen Sie mal zum Beispiel eine ERP Software, die Sie kennen, da haben Sie irgendwie tausend Kästchen, die Sie ausfüllen müssen und Felder und hier was klicken und da was klicken. #00:10:58-3#

Ich nehme jetzt mal das ganz krasse Gegenbeispiel, z.B. Google. Da machen Sie die Google Maske auf, dann haben Sie genau ein Feld. Jetzt geben Sie etwas ein und im Hintergrund macht Google die Logik für Sie. Unternehmenssoftware könnte an vielen Stellen eben auch so konzipiert sein, dass man schon an gewissen Stellen mitdenkt für den Nutzer und schon mal fragt. Was nutzt der User denn eigentlich standardmäßig? Muss ich da meine Benutzeroberfläche immer mit Sachen belagern, die der Kunden vielleicht nur einmal aufruft im ganzen Jahr? Ja gut, dann ist er vielleicht auch gewillt dann nochmal einen extra Weg zu gehen oder vielleicht eine Menüstufe tiefer zu gehen.

Ich brauche aber auch, um dieses Design durchsetzen zu können, einige Designprinzipien, also Ansätze aus dem Architekturmanagement, die mir etwas vorgeben. Was ist eigentlich mein höchstes Architekturprinzip? Wie möchte ich sowas gestalten? Wie viele Klicks möchte ich zum Beispiel auf der Benutzeroberfläche haben und so weiter bis ich zu einer bestimmten Funktion komme? #00:12:01-7#

Was dabei hilft so etwas zu entwickeln, sind zum Beispiel Design Thinking Ansätze. Also nutzerzentriert Produkte zu entwickeln und Services zu entwickeln. Ganz wichtig ist auch an der Stelle, dass man Software eben auch als einen Service versteht. Wenn Sie zum Beispiel Office 360 Grad sehen, das können Sie nicht mehr kaufen, das können Sie ja nur noch mieten. Das heißt auch für Ihre Produkte, wird es immer mehr in die Cloud gehen. Wenn Sie jetzt zum Beispiel Nutzer von bestimmten Software-Produkten sind, das wird immer stärker in die Cloud gehen, das heißt, Sie haben klassischerweise die IT aus der Steckdose wie man auch manchmal hört. Sie nutzen das als einen Service, Sie bezahlen dann aber auch nur das, was Sie als Service nutzen. Andersrum, wenn Sie als interne IT wieder arbeiten, sollten Sie sich fragen. Was können wir denn eigentlich als Service anbieten, den wiederum jemand anders nutzt? Und wie können wir das vielleicht auch abrechnen? Sei es intern, sei es extern. (…)

3. Transformationsfähigkeit

Transformationsfähigkeit. Das ist ein ganz, ganz, ganz wichtiger Punkt in dem Thema. Denn, wenn Sie sich stärker verändern, wenn die Organisation sich verändert, Prozesse und Abläufe sich verändern, dann ist es ganz wichtig die Leute auch entsprechend mitzunehmen. #00:13:05-3#

Viele Organisationen, gerade auch IT-Organisationen zeichnen sich leider in dem Punkt durch ein sehr hohes Beharrungsvermögen aus. Das heißt, da ändert sich so gut wie nichts, weil das ist ja bewährt und das macht man ja schon seit Jahren so. Und so etwas aufzubrechen ist extrem schwer. Da brauchen Sie einen Kulturwandel, dass Sie die Leute mitnehmen auf die Reise und Sie zum Innovationspartner Ihrer Fachbereiche entwickeln. Das heißt, dass die Leute miteinander statt gegeneinander arbeiten. Kennen Sie die Situation, dass die IT-Abteilung sagt, na ja oder Ihr Mitarbeiter sagt, na ja, aber das ist doch der Fachbereich. Das sind ja nicht wir. So. Und dass man da so ein ganz klares Silodenken hat. Ich glaube, in der digitalen Welt ist es ganz wichtig, dass man da als Team zusammenarbeitet. Weil sonst wird man sicherlich die Geschwindigkeit gar nicht hinbekommen, wenn man da auch noch intern irgendwo gegeneinander arbeitet. #00:13:59-2#

Technologisch von der Transformationsfähigkeit her sehe ich das am Produkt. Da gibt es zum Beispiel den Ansatz eines Minimum Viable Products. Also das ist ein Produkt, was nur Minimal-Anforderungen hat. Das heißt, ich sage, das ist so mein abgespecktestes Produkt, was ich gerne hätte. Das entwickle ich, möglichst agil und durch ständige Iterationen kommen immer weiter Funktionalitäten dazu. Das heißt, ich verbessere es. Ich bin aber schon mal in der Lage und bekomme Rückmeldung und kann daraus lernen wie sich das verhält und was da gut ankommt bei dem Produkt und was vielleicht nicht so gut ankommt. Das heißt, ich mache immer wieder neue Iterationen. Und an der Stelle ist auch wichtig, diese Mitarbeiter und agilen Teams, die da beteiligt sind, diese brauchen entsprechende Gestaltungsfreiräume und auch eigene Verantwortungsbereiche.

Aus meiner Sicht bekommen Sie mit dem Paradigma Innovate, Design, Transform das wichtige Rüstzeug für die Digitalisierung. Sie fokussieren auf Innovationen, auf Design von Software, nicht auf Entwicklung und auf Transformation Ihrer Organisation, Ihrer Prozesse und Ihrer Systeme. #00:15:02-5#

Dieser ständige Wandel zieht auch im Mindset Ihrer Mitarbeiter und Ihrer Organisation ein und in diesem Zusammenspiel, wenn Sie die anderen Dienstleistungen über externe Partner realisieren, die sehr viel spezialisierter sind, dann bekommen Sie ein schlagkräftiges Team, was auch mit schnellem Wandel umgehen kann. Die Voraussetzungen sind also, dass Sie die Fähigkeiten Ihrer Organisation entwickeln.

Innovationsfähigkeit heißt Kreativität zu fördern, Beratungs- und Problemlösungsfähigkeiten zu fördern. Auch das Thema Innovationsmanagement an sich zu fördern. Also mal die Trends zu entwickeln oder vielleicht auch Ihren Mitarbeitern einfach mal einen Tag in der Woche einzuräumen sich mit neuen Themen zu beschäftigen. Das klingt jetzt vielleicht erstmal irritierend, wenn man so im Tagesgeschäft gefangen ist, aber eigentlich kommen nur mit einem bisschen Freiraum auch neue Ideen. #00:16:01-6#

Gestaltung: User Experience Design, Anforderungsmanagement sind da wichtige Faktoren. Das heißt, ich muss verstehen, was möchte der Kunde eigentlich? Muss die Anforderungen genau verstehen. Möchte verstehen, was der dahinter eigentlich damit macht. Nicht nur, ich möchte jetzt hier dies und das klicken können, sondern zu verstehen, wofür braucht der eigentlich dieses Tool? Was ist der Sinn und Zweck dahinter?

Und dann die Transformationsfähigkeit zu haben. Das sind vor allen Dinge und Punkte im Architekturmanagement. Also ich muss das Ganze nachher auch in meine Architektur integrieren können und das ganze Thema Change Management. Ich muss die Transformation ja auch wirklich durchführen können.

Verlagerte Fähigkeiten in der digitalen Transformation

Fähigkeiten, die im Rahmen der Digitalisierung aus meiner Sicht an Bedeutung verlieren werden, sind  klassische Themen wie IT-Entwicklung und Implementierung, zumindest bei den internen IT-Organisationen. Ich glaube, dass diese Fähigkeiten immer stärker an andere Teile der Welt verlagert werden und eben auch an spezielle Dienstleister, die da absolut fokussiert sind und die da absolut spezialisiert sind. #00:17:01-4#

Das ganze Thema IT-Service. Also Service-Bereitstellung, Support, Wartung. Das werden Bereiche sein, die sicherlich immer weniger in der internen IT zu finden sein werden. Das heißt der Fokus liegt ganz klar darauf, neue Sachen zu entwickeln und zusammen mit verschiedenen Partnern diese Lösungen auch wirklich einzuführen.

Wie können Sie als CIOs und IT-Führungskräfte jetzt solchen Anforderungen begegnen? Wie könnten Sie einen Paradigmenwechsel für Ihre Organisation auch vollziehen?

Zunächst mal als Allererstes würde ich sagen, sollten Sie die strategische Zielrichtung festlegen. Für Ihre Branche, für Ihr spezifisches Geschäft. Was sind Ihre strategischen Eckpfeiler, die Sie verfolgen? Was heißt das an strategischen Eckpfeilern für die IT? Wie sieht Ihr Operating Model aus? Also Ihre Organisationsform?

Sie sollten als Zweites das Thema Partnermanagement stärken. Also wie arbeite ich effektiv mit anderen Partnern zusammen? Mit Software-Partnern, mit Hardware-Partnern. Zum Thema Innovationsmanagement, Gestaltungsmanagement, Transformationsmanagement. #00:17:59-7#

Diese drei Fähigkeiten (Innovate-Design-Transform) sollten Sie in der Organisation stärken und alles, was damit zu tun hat. Das haben wir eben gehört und dann sollten Sie den Wandel vollziehen. Also in kleinen Schritten Schritt für Schritt starten mit der strategischen Zielsetzung erstmal sich Gedanken darüber zu machen, sich darüber klar zu werden, wo Sie hinwollen und dann Schritt für Schritt Ihre Organisation dahin zu entwickeln. Dafür wird es keinen Schalter geben, den Sie einfach umlegen können. Das ist etwas, das braucht Zeit und stetige Arbeit in der Gruppe, um diese Veränderungen auch durchzuführen und dann werden Sie in der Lage sein deutlich schneller und agiler auf die digitalen Anforderungen reagieren zu können, vielleicht sogar agieren zu können und sie selber mit zu gestalten und sicherlich wird sich auch die Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen und Ihrer IT deutlich verbessern, weil es keine Fronten mehr gibt, sondern ein Miteinander. #00:18:56-2#

Bildnachweis: © CC0 Public Domain/ pixabay.com

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